Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Когда говорят, что только «больной» может работать на ту или иную организацию, то имеют в виду не физическое недомогание. Подразумевается, что работа в таком месте потребует отказа от определённых правил, позволяющих защитить свою психику. Наиболее важное из таких правил связано с заботой о себе и своих интересах. Ситуация, требующая отказа от этого правила, «нездорова» сама по себе.

Человек, сообщающий по телефону, что он здоров, готов к работе, возвышающей его собственные интересы. Назначение на такую работу является подтверждением компетентности в определённых областях, предоставляет в этих областях самостоятельность и ответственность. Руководители здоровых сотрудников стараются уважать автономию, единожды предоставив её. Они понимают, что неудача работника будет иметь плохие последствия для руководителя, но это лишь правила игры. Они готовы время от времени преодолевать препятствия, прямой результат неудачи одного из сотрудников. Когда такое происходит, они подозревают, что сами никогда не сделали бы такой ошибки, если бы выполняли работу, а не занимались руководством. Ну и что? Вы сделали все возможное, чтобы найти подходящего человека на определённую должность, и теперь нет смысла менять решение задним числом.

Такое отношение открытого кимоно прямо противоположно оборонительному руководству. Вы не пытаетесь защититься от людей, которых поставили в доверенное положение. И в таком доверенном положении находятся все ваши сотрудники. А если вы не можете доверить человеку какую-то автономную деятельность, он для вас бесполезен.

Одним из моих первых начальников был Джерри Винер, руководивший командой в General Electric в рамках проекта по внедрению компьютеров. Позднее он создал небольшую компанию в сфере высоких технологий. Когда я поступил на работу, компания готовилась заключить контракт такого масштаба, который превосходил все прежние достижения. Все сотрудники собрались вместе, и наш корпоративный адвокат вручил Джерри контракт, предлагая прочитать и поставить подпись на последней странице. «Я не читаю контракты», – сказал Джерри и начал ставить подпись. «О, одну минуту, – ответил адвокат. – Позвольте мне просмотреть его ещё раз».

Т. Д.

Урок не в том, что следует подписывать контракты, не читая (их стоит читать, но если вы платите юрисконсульту за чтение таких документов в ваших интересах, это правило можно нарушать). Если вы связались с плохим юрисконсультом, то в любом случае окажетесь в очень неприятной ситуации. Руководители, наиболее успешно справляющиеся с работой, скорее всего, не слишком подготовлены к оценке контрактов на эту работу. Чтение контрактов в таком случае будет простым чванством. Джерри затратил много усилий, чтобы нанять лучшего юрисконсульта, какого только смог найти. Несомненно, он уже знал, на каком уровне этот человек работает. Так что в момент подписания контракта был не тот случай, когда надо обороняться, а случай дать всем ясно понять, что шеф полагается на компетенцию тех, кто его окружает.

Осознание того, что шеф поставил часть своей репутации в зависимость от действий подчинённого, опьяняет и немного пугает. Оно проявляет лучшие качества в каждом. У команды появляется осмысленная идея, вокруг которой можно сформироваться. Они не просто делают работу. Они обеспечивают вознаграждение за возложенное доверие. Именно такой вид руководства – с позиций открытого кимоно – даёт команде лучшие шансы на формирование.

Освобождающие уловки

Наиболее распространённое у руководителей средство защиты от подчинённых – непосредственное наблюдение. Они слоняются по кабинетам в поисках бездельничающих сотрудников или некомпетентных решений. Это паркинсоновы патрульные, постоянно ищущие к кому бы придраться. Разумеется, никто (ни руководитель, ни подчинённый) не думает об этом в таких терминах, поскольку это в большой степени часть корпоративной культуры. Однако мысль о том, чтобы обходиться без патрулирования, беспокоит многих руководителей.