Человек - человек

Вопрос будет подниматься по иерархической лестнице. И все напряженнее будет наверху информационная атмосфера от подобных вопросов. Между тем это можно предотвратить: вписать в должностную инструкцию не только то, что должен делать работник, но и то, что он делать не должен. Тогда все новые вопросы будут решать те, у кого они возникают, и до тех пор, пока вышестоящие начальники не вздумают распространить на них свои прерогативы.

Итак, идеальный руководитель - широко распахивающий перед всеми свои двери, будучи уверенным, что никто без должных оснований не рискнет переступить порог его кабинета.

Изучая формы связи "руководитель - подчиненный", наука обращает внимание, насколько заинтересован весь коллектив в целях, которые ставятся перед ним, какие применяются меры материального и морального воздействия и есть ли реальная возможность перехода в другой коллектив. Стиль руководства проявляется в том, как замещаются штатные и вакантные должности, кто и как часто наказывается и поощряется, сидит на совещаниях и ездит в командировки, кого обслуживает секретариат: по возможности всех или только одного начальника.

Для подчиненного начальник - не только распорядитель, но и помощник, и опекун. Политика начальника не должна вступать в противоречие с политикой сверху и с инициативой снизу. Нужно уметь требовать без навязывания и помогать без навязчивости. И горе тому, кто служит лишь выразителем "чужих" интересов и проводником "чужих" идей.

Социальные психологи точно установили, что на постепенно возрастающее давление сверху коллектив сначала реагирует тем, что снижает свою эффективность, а затем повышает ее, но до определенного предела. После этого эффективность стремительно падает, отражая общую подавленность и начавшийся процесс деморализации, что очень может означать приближение моральной смерти.

Социальные психологи также отметили, что, когда две вышестоящие инстанции придерживаются одного стиля руководства, допускающего инициативу подчиненных, - производительность труда и удовлетворенность бывают обычно самыми высокими. Когда оба они применяют автократический стиль, производительность хотя и может быть большой, но удовлетворенность небольшая. И самое плохое, когда автократический стиль применяет только непосредственный начальник.

Наука проникает в практику, практиками становятся ученые, и в практических организациях создаются исследовательские подразделения. Как складываются отношения между ними и вышестоящими инстанциями? Бывает, что верхняя инстанция не очень разбирается в том, что делают и должны делать ученые, и тогда профессиональная мотивация последних с умелыми, пусть непонятными, формулировками и тщательным подбором аргументов одерживает победу при слабой встречной мотивации.

Большую роль в этих условиях играет руководитель, его авторитет, особенно если это крупный ученый и существует боязнь его перехода в другое ведомство. Тогда терпимость сверху будет служить надежным зонтиком для своенравного коллектива: в принципе он сможет заниматься тем, чем ему вздумается, что для него интересно. Но в иных случаях он может вообще ничего не делать, и наверху будут довольствоваться только маркой: "Вот у нас работает такое светило!" На конференции в Риме сетовали, что таким "светилом" нередко становится лауреат Нобелевской премии, которого стараются заманить к себе и университеты, и промышленные фирмы.

Но вернемся к исследовательскому подразделению в практической организации. Упрочившаяся связь науки и практики отнюдь не означает, что практика должна потребительски относиться к науке. Просто наука сейчас делается не только в лабораториях, но и в цехах. И наряду с решением практических задач ученый в промышленности должен заниматься хотя бы немного и теорией. Поэтому промышленным заказчикам следует помнить, что, когда они пользуются услугами исследовательских организаций, выполняющих для них договорные работы, они платят деньги не только за конкретные решения, но и за ненужную им теоретическую науку, делаемую "контрабандой", полуофициально и идущую в качестве принудительного ассортимента.

Этой интересной проблеме сегодняшнего дня посвящена книга польского профессора А. Матейко "Условия творческого труда", переведенная у нас.

Закончилось заседание, и мы сели на автобус, направившийся к центру Вечного города. На другом берегу Тибра автобус пересек белую черту перед собором Святого Петра - границу государства в государстве - и повернул направо к Дворцу пап. Раздвинулись алебарды швейцарских стрелков. Анфилады залов со старинными картинами, и папская свита, словно сошедшая с этих картин. Весь в белом Павел VI сел в своё кресло на возвышении, ему подвинули под ноги скамеечку с подушкой, секретарь развернул папку. Начался прием. Официальная часть - обмен приветствиями. Неофициальная часть, когда скамеечка была отодвинута в сторону, - знакомство с представителями национальных делегаций на конференции и обмен мнениями по проблемам информации, организации и управления.