Человек в экстремальной ситуации

Пример: Коллектив КБ на авиационном заводе (32 человека). Коллектив сложившийся, во главе с начальником, руководившим конструкторским бюро 26 лет. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, деловые. Начальник пользуется уважением и авторитетом, как старейший работник завода. Профессионал высокого класса, умело руководивший бюро и в годы перестройки, когда предприятие испытывало финансовые трудности, а некоторые члены коллектива были вынуждены уйти в поисках более высокооплачиваемой работы. Руководитель охотно брал на работу молодых инженеров, но и о ветеранах коллектива заботился, продвигая по возможности по службе. За 3 года до ухода на пенсию принял в КБ молодого инженера, талантливого конструктора, сразу заявившего о себе рядом оригинальных и смелых технических предложений (решений). К моменту выхода руководителя на пенсию никто в коллективе не сомневался, что талантливый молодой инженер по праву займет его место, хотя внутри коллектива были и другие, более старшие по возрасту претенденты. Однако все сложилось иначе. Руководство отрасли прислало своего представителя, который сразу же начал с того, что попытался произвести различные «более целесообразные» на его взгляд перестановки в КБ, ломая традиции и установившиеся взаимоотношения. Сотрудники КБ вначале с недоумением, а затем с тревогой наблюдали за происходящим. Инженер, ранее претендовавший на должность начальника КБ, в откровенной беседе попытался возразить против проводимых перестроений в структуре КБ, но в результате заслужил лишь неприязнь нового начальника. Психологический микроклимат в КБ буквально через два месяца после прихода нового начальника ухудшился настолько, что отдельные члены коллектива подали заявление об уходе с работы. В то же время нашлись и такие, кто в угоду новому начальнику приняли его сторону. В результате коллектив раскололся на два лагеря. О прежнем доверительном отношении друг к другу не могло быть и речи. Люди, втягиваясь в конфликтную ситуацию все глубже и глубже, стали проявлять качества, казалось, совершенно не присущие им раньше. Особенно обострились взаимоотношения между членами коллектива и обоими лидерами после ряда событий, показавших к тому же профессиональную некомпетентность нового начальника.

Конфликт, резко ухудшивший качество и ритм работы КБ, пыталось разрешить руководство завода, но не нашло ничего «лучше», как посчитать виновником сложившейся ситуации молодого, талантливого инженера, достаточно резко и прямолинейно отстаивавшего свою позицию. Через три месяца после начала «кампании» инженер был вынужден уволиться, и с ним ушли еще пять человек сотрудников, в том числе и два наиболее опытных высококвалифицированных конструктора, проработавшие в КБ более 10 лет.

Итог вполне очевиден: в результате неправильного решения вышестоящих инстанций, не пожелавших учесть мнение и коллектива и бывшего начальника КБ, в коллективе сложилась экстремальная ситуация, повлекшая за собой фактический развал коллектива со всеми вытекающими последствиями.

Пример: Коллектив информационно-статистического отдела крупного НИИ (60 человек). Руководитель — женщина (49 лет), кандидат наук, проработавшая в этой должности 12 лет. По складу характера — типичный холерик, способный к взрывным реакциям, плохо переносящий критику в свой адрес, но прекрасный специалист в своем деле, профессионал высокого уровня.

Отношение рядовых сотрудников к ней неоднозначно: некоторые, безоговорочно принимая резкие высказывания начальницы в свой адрес, никогда не высказывались против, стараясь не усугублять обстановку, другие, зная к тому же, что у женщины не сложилась личная жизнь, пытались гасить возникавшие время от времени конфликты, третьи (их было подавляющее меньшинство) пытались не только возражать, но и «поставить на место» руководителя, допускавшего порой грубые высказывания и «проработки с пристрастием». Такие, как правило, долго в коллективе не задерживались.

Психологический микроклимат в коллективе был всегда напряженным, в нем сформировались «микроколлективы», не только по профессиональному признаку, но и по интересам, отношению к руководителю и т. д. После того как одним из подразделений отдела стала руководить вновь пришедшая в отдел молодая женщина (30 лет, кандидат наук, способный математик), взаимоотношения между руководителем отдела и подразделения стали принимать все более напряженный характер. Новый руководитель подразделения неоднократно пыталась скорректировать поведение руководителя отдела и в личных беседах и на собраниях подразделения и отдела.