Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса

В мире бизнеса достаточно легко создать себе одну или несколько корпоративных масок и менять их в зависимости от ситуации. Некоторые люди ведут себя с подчиненными совсем не так, как с начальником, и совершенно по-другому с людьми из других компаний.

Но подлинное «я» – истинная натура человека – не может, как хамелеон, менять цвет, чтобы слиться с окружающей средой. При любом развитии бизнес-ситуации рано или поздно – на подсознательном уровне либо осознанно – вы поймете, каково подлинное «я» человека, с которым вы имеете дело.

Прежде всего, вам захочется уловить разницу между тем, что в действительности имеют в виду люди, и тем, что они говорят; вам захочется оценить поступки человека – его собственную деловую активность – в широком контексте его характера. Продаю я или покупаю, нанимаю на работу (консультируя работодателя) или нанимают меня, оговариваю я условия контракта или выполняю чьи-то требования, мне хочется знать подноготную человека, с которым я имею дело. Я хочу узнать его подлинное «я».

Ситуации в бизнесе всегда сводятся к ситуациям с людьми. И чем больше – и чем раньше – я узнаю о человеке, с которым веду дело, тем результативнее будет моя работа.

НЕ ПРИНИМАЙТЕ МНЕНИЕ ЗА ОТВЕТ

О других, даже незнакомых людях, часто судят лишь на основании того, что слышали или знают о компании, в которой они работают. Порой мы не верим даже собственным наблюдениям или игнорируем их, только чтобы привести их в соответствие с общепринятым мнением.

В IMG мы часто сталкиваемся с предвзятым мнением о нашей компании. Того, чем занимаемся на самом деле, почти нельзя увидеть, и многие журналы и телеканалы подчеркивают, что IMG, и я в частности, занимает ведущие позиции в мире спорта. Они рисуют нас крутыми, даже безжалостными переговорщиками.

В девяти случаях из десяти это играет нам на руку. Люди ожидают, что мы запросим большие деньги, и это помогает нам действовать с позиции силы. А когда они обнаруживают, что наши требования вполне обоснованы, то воспринимают это как приятный шок.

Но всегда находится тот десятый человек, у которого настолько закостенелое предвзятое мнение, что он совершенно не понимает самой бизнес-ситуации или людей из нашей компании, с которыми имеет дело. Он настолько привык казаться «крутым» или защищаться от нашей «крутизны», что готов воспринимать простое выражение «приятно познакомиться» как скрытую угрозу. Очевидно, предвзятое мнение делает его неспособным на какие-либо приятные открытия.

Для «прочтения» людей необходимо просто почувствовать, что происходит на самом деле, и превратить это восприятие в неоспоримые доказательства, которые можно использовать для своей выгоды.

Дэйв Дебушер, бывшая звезда баскетбола, несколько лет был вице-президентом нашей телекомпании. Это было до того, как он занял место генерального менеджера команды New York Knicks. Однажды Дэйв провел несколько тщетных встреч с генеральным директором одной страховой компании из Коннектикута, пытаясь уговорить того спонсировать одно из телевизионных шоу. Директор, казалось, живо заинтересовался идеей и был очень взволнован тем, что имеет дело с самим Дебушером, тем не менее это вызвало у него определенные подозрения. «Если эта сделка так выгодна, – рассудил он, – то почему ее не предложил какой-нибудь „обыкновенный человек“?»

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ

Мы с Дэйвом Марром, бывшим чемпионом PGA, членом Ассоциации профессиональных гольфистов, однажды перемывали косточки некоторым знакомым профессионалам, и Дэйв выдал первое правило ставок при игре в гольф: «Никогда не заключай на первом ти[1] пари с тем, у кого сильный загар, единственная железная клюшка в сумке и бегающие глаза».

Верное мнение о людях можно сделать в результате простых наблюдений. В большинстве бизнес-ситуаций можно увидеть гораздо больше, чем видит невооруженный глаз, – целый спектр персональных динамических сил, действующих под поверхностью.

Большинство бизнес-ситуаций предоставляют массу реальных возможностей, позволяющих заглянуть «в глубину». Иногда это вещи, которые люди говорят и делают бессознательно. Это может быть то, как человек отводит глаза, когда ему задают конкретный вопрос. Но это могут быть непростые и неосязаемые поступки, такие, например, как манера человека формулировать свои мысли. Главное в том, что таких ключей для проницательных выводов полным-полно, и их всегда может использовать любой, кто умеет настроиться на нужную волну.

Поразительно, что многие руководители не умеют этого. Они совершенно не замечают, что происходит вокруг них на самом деле. Они или слишком поглощены выслушиванием самих себя, чтобы прислушаться к кому-то другому, или слишком заняты созданием благоприятного впечатления о себе, чтобы заметить, чем занимается кто-то еще.