Черчилль: быть лидером

Но одним Министерством по делам колоний деятельность молодого политика не ограничивалась. Он не гнушался принимать участие в мероприятиях, мало связанных с его должными обязанностями. Так, например, он фактически напросился на участие в военных маневрах германской армии, которые проходили в сентябре 1906 года в Силезии. Когда король Эдуард VII узнал о приглашении хорошо ему знакомого персонажа на предстоящие маневры, он не стал возражать. Монарх лишь передал через премьер-министра Кэмпбелла-Баннермана, чтобы «Уинстон был не слишком откровенен и общителен с моим племянником» [978] . (Кайзер Вильгельм II был внуком королевы Виктории и приходился ее сыну, Эдуарду VII, племянником.) Что же касается поездки Черчилля, то после возвращения на Туманный Альбион он не переставал восклицать об увиденном:

– Я очень рад, что кайзеровскую армию и Англию разделяет Ла-Манш [979] .

Далеко не все коллеги молодого политика разделяли его стремление к расширению зоны ответственности. Постоянный заместитель министра по делам колоний сэр Фрэнсис Хопвуд жаловался лорду Элджину о «неуемной энергии Уинстона, его неконтролируемом стремлении к популярности, отсутствии моральных норм, что делает его беспокойным и вызывающим тревогу» [980] . Обращает на себя внимание выраженный негативный (и несколько предвзятый) характер этих строк. Однако Хопвуд был не одинок в своей оценке.

Большинству начинающих руководителей стиль Черчилля действительно может показаться неблагоразумным и даже опасным, но, как показывает практика, подобное поведение наиболее эффективно при развитии лидерских качеств и продвижении по карьерной лестнице.

«Довольно часто начинающим управленцам приходится замахнуться на неподотчетные структуры и давно существующие процедуры, – отмечают исследователи. – Молодой руководитель станет настоящим лидером, только когда поймет, что это тоже часть его работы. Чаще всего менеджеры воспринимают себя не как создателей, а как исполнителей спущенных сверху распоряжений. Они не осознают, что сами должны придумывать новое, способствовать переменам. Они слишком хорошо „знают свой шесток“, а поэтому очень узко понимают свои задачи. Руководитель с таким мировоззрением в корне неверно понимает свою роль» [981] .

«Мы обнаружили, что выполнение не связанных друг с другом проектов или работы, способствовавшей наращиванию знаний или развития, позволяло высокоэффективным работникам „видеть“ возможности, которые могли не заметить их узкомыслящие коллеги», – утверждает Томас Дейвенпорт [982] .

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Выполнение не связанных друг с другом проектов или работы, способствовавшей наращиванию знаний или развития, позволяло высокоэффективным работникам „видеть“ возможности, которые могли не заметить их узкомыслящие коллеги».

Томас Дейвенпорт

Доктор Роберт Келли из бизнес-школы Дэвида Теппера Университета Карнеги-Меллон в ходе анализа организационного поведения выделил пять категорий подчиненных:

– отчужденный;

– конформист;

– прагматик;

– пассивный;

– эффективный.

В качестве критерия оценки Келли использовал степень активности, независимости и критичности мышления подчиненных. В соответствии с предложенной градацией, Уинстон Черчилль подпадает под категорию эффективных подчиненных. «Они держат себя со всеми одинаково, вне зависимости от должности человека, с которым взаимодействуют. Подчиненные этого типа не стремятся избегать рисков и конфликтов. Они обладают достаточной смелостью, чтобы инициировать изменения и вступить в полемику с окружающими, даже с лидером» [983] .

По словам профессора Ричарда Л. Дафта:

«Эффективные подчиненные вносят большой вклад в общий успех. Они не нуждаются в жестком контроле и заражают своим энтузиазмом окружающих, оказывая на них положительное влияние. Эффективные подчиненные не ждут, пока обеспечат их безопасность и создадут условия для их роста. Вместо этого они сами создают возможности для своего развития и раскрывают свой потенциал» [984] .

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Эффективные подчиненные не ждут, пока создадут условия для их роста. Вместо этого они сами создают возможности для своего развития и раскрывают свой потенциал».

Профессор Ричард Л. Дафт

Карьерный рост