Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Какие цели желательны и необходимы для стартапа? Это ключевой вопрос. Большинство руководителей от маркетинга и продаж, как правило, фокусируются на выполнении «плана», потому что результаты этой деятельности, по крайней мере, поддаются измерению. К примеру, в продажах самым важным показателем является валовой доход. Отдел продаж использует размер дохода как показатель степени своего понимания потребителей. Некоторые руководители стартапов считают подбор «ядра» группы продаж ключевой задачей. Другие сосредотачиваются на приобретении «потребителей-маяков» (первые потребители, своеобразные лидеры общественного мнения или «знаковые» клиенты, которые станут «примером для подражания» в приобретении нового продукта. – Прим. пер.). Одни маркетологи считают своей целью создание корпоративных презентаций, рекламных проспектов и вспомогательных материалов. Другие думают, что главное – это наем PR-агентства, создание шумихи вокруг продукта и появление на обложках журналов.

На самом деле ничто из перечисленного не является подлинной целью. Не мудрствуя лукаво, стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем, выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели, которая ведет к прибыльности.

Ориентиры, с помощью которых можно оценить реальный прогресс стартапа, – это ответы на такие вопросы: «Насколько хорошо мы понимаем проблемы потребителей? Сколько они готовы заплатить для решения этих проблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мы бизнес наших потребителей? Понимаем ли мы иерархию потребностей потребителей? Нашли ли мы клиентов-пионеров, которые станут нашими первыми покупателями? Является ли наш продукт обязательной покупкой для этих потребителей? Располагаем ли мы дорожной картой для организации устойчивых продаж? Понимаем ли мы, что нам нужно для достижения прибыльности? Являются ли планы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мы будем действовать, если наша модель окажется неверной?».

Webvan не наметила контрольных точек, когда надо было сказать: «Остановись и оцени результаты запуска» (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируемых). Без сколько-нибудь убедительной информации от потребителей всего через месяц после начала работы Webvan подписала сделку с компанией Bechtel на $1 млрд, – да-да, на целый миллиард! – взяв на себя обязательство построить еще 26 распределительных центров в ближайшие три года.

Webvan перескочила этапы обучения и изучения, стремясь к быстрому выполнению плана. Существует большая разница между процессом, который дает ответы на фундаментальные вопросы, перечисленные выше, и процессом, который использует модель разработки продукта для синхронизации ранних продаж и маркетинговых мероприятий с датой поставки первой версии продукта потребителю. Чтобы понять, что я имею в виду, рассмотрим схему разработки продукта с точки зрения представителей маркетинга и продаж.

5. Использование схемы разработки продукта для измерения продаж

Применять модель разработки продукта для развития потребителей – это все равно что пользоваться часами, чтобы узнать температуру. Что-то вы измерите, но совсем не то, что хотели. Рисунок 1.2 показывает, как выглядит схема разработки продукта с точки зрения продажников. Вице-президент по продажам смотрит на схему и говорит: «Хм. Если бета-тест назначен на эту дату, не помешало бы иметь небольшую команду продавцов заранее, чтобы приобрести первых «ранних клиентов». И если дата выпуска первой версии продукта вот в этот день, то мне нужно нанять и укомплектовать департамент продаж к этому времени». Почему? «Ну, потому что план поступлений, согласованный с инвестором, предусматривает начало поступлений от продаж с момента получения первой версии продукта потребителем».