Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Глава 2 Конкурентная борьба Как оценить конкурента

Сколько времени должно пройти, чтобы компания реализовала весь потенциал инновационного продукта и смогла радикально изменить структуру отрасли? Как мы, сторонние наблюдатели, можем оценить силы той или иной компании? Как выявить слабые стороны компании? Какие именно достоинства и недостатки компании окажутся самыми важными для исхода конкурентной борьбы? Как отличить ситуации, в которых разумнее ставить на лидера, от тех ситуаций, где весьма вероятна победа новичка – компании, только что вышедшей на рынок? Какие силы управляют процессом, в результате которого «подрывные» продукты закрепляются на рынке?

На втором этапе нашего анализа мы покажем, как применять теорию инноваций для того, чтобы правильно выбирать конкурентную стратегию. Если мы собрали информацию о тех, кому предстоит встретиться на «поле боя», и выявили компанию, лучше вооруженную как для атаки, так и для защиты, то значит, мы уже можем ответить на главный вопрос: «Каким будет исход битвы, в которой сойдутся «бойцы» отрасли?» Темы, обсуждаемые в этой главе, представлены на схеме 2.1.

Раньше считалось, что успех и поражение «подрывных» продуктов на рынке зависят от случайных факторов. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы показали, что этот на первый взгляд неуправляемый процесс на самом деле идет по четким схемам, и это позволяет предсказать его результат. Вот одно из событий, которое можно предсказать с достаточной степенью уверенности: после того, как новая компания первоначально утвердится на рынке, у нее появятся мощные стимулы для дальнейшего совершенствования, число ее клиентов вырастет, а ее продукты понемногу переместятся в более доходные сегменты рынка. Это в конце концов приведет к борьбе между компанией-новичком и утвердившимся на рынке лидером.

Компании совершенствуют свои продукты и услуги, стремясь обслуживать группы потребителей с более высокими доходами – тех, кто готов покупать усовершенствованные продукты по высокой цене. Часто это нечто большее, чем просто стремление. Это потребность.

Майкл Портер отмечал, что есть две основные стратегии, которые позволяют получить конкурентные преимущества: это дифференциация продукта и снижение издержек{43}. Компания, которая сократила издержки и теперь атакует определенные сектора рынка, обладает преимуществами только до тех пор, пока конкуренты с более высокими издержками не покинут рынок. Как только эта компания вытеснит тех, кому не удалось снизить издержки до того же уровня, она будет вынуждена продвигаться все дальше и дальше в верхние сектора рынка, чтобы там конкурировать с теми, чей уровень издержек еще выше. Аналогичным образом, компания, которая стремится добиться конкурентных преимуществ с помощью дифференциации продукта, должна постоянно изыскивать новые рынки – те, где по достоинству оценят ее дифференцированный продукт. Только продвигаясь в более высокие сектора рынка, можно удержать на своей стороне конкурентные преимущества.

Люди часто недооценивают возможности компании, которая продвигает «подрывной» продукт в более высокие сектора рынка. Руководство корпорации Western Union называло изобретение Белла «игрушкой». Корпорация AT&T считала компанию MCI ничтожным пятнышком на экранах своих радаров. Почти все лидеры самых разных отраслей таким же образом недооценивали способности своих конкурентов-новичков, полагая, что их «подрывные» продукты не смогут продвинуться «вверх по рынку». На самом деле крайне редко можно предсказать, какая именно инновация появится на рынке в следующий момент, в результате чего компания, выпустившая этот продукт, резко «взлетит» в верхние сектора рынка. Но тем не менее есть одна вещь, которую мы всегда можем предсказать, а именно: у «подрывных» компаний будут мощные стимулы для того, чтобы найти способ попасть в эти сектора, поскольку это единственный путь к повышению прибыльности.