Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Первое, что стоит исследовать для определения ценностей компании, – это ее отчет о прибылях и убытках. Как соотносятся доходы от продаж и от технического обслуживания проданных продуктов? Получает ли компания большую часть дохода, реализуя широкий ассортимент продукции, или же ей достаточно для этого продавать лишь избранные продукты? Может быть, основную часть доходов компании составляют прибыли от технического обслуживания? Вряд ли компания сочтет приоритетными те возможности, которые, по всей вероятности, лишат ее значительных притоков дохода. Какие именно объемы валовой прибыли необходимы компании, чтобы поддерживать свою структуру издержек? Компания, чья структура затрат требует 60 % валовой прибыли, как правило, не будет заинтересована в тех возможностях, которые дадут всего лишь 20 %. Какие перспективы роста должна обещать новая возможность, чтобы компания ею заинтересовалась? Возможности, привлекательные для компании, которая получает 50 миллионов долларов дохода от продаж и желает добиться «звездных» показателей роста в 10 %, оставят равнодушным руководство компании, получающей 5 миллиардов долларов с продаж, даже если последняя стремится к тем же показателям роста в 10 %. Если проект, который принесет 2,5 миллиона долларов, внедрит первая компания, то она удовлетворит свою потребность в росте на 50 %. А если же тот же самый проект возьмет на вооружение вторая компания, то ее потребность в росте будет удовлетворена всего лишь на 0,5 %. Какая из этих компаний скорее всего заинтересуется перспективами выхода на рынок, обещающий доход в 2,5 миллиона, и сделает этот проект приоритетным?

Отчет о прибылях и убытках и ежегодные отчеты Western Union свидетельствовали о том, что в этой корпорации придавали особое значение передаче данных на дальние расстояния, ведь почти весь ее доход составляли прибыли именно от этого вида деятельности. В отчете корпорации за 1869 год подробно описывались обязанности всех руководителей. Они должны были отчитываться о том, «сколько сообщений было послано и сколько получено; какова сумма валового дохода; сколько получено за каждое сообщение, переданное тем или иным офисом корпорации; каков объем наличных, полученных во всех других офисах, с которыми обменивался сообщениями данный офис; каков объем наличных, полученных от других линий или уплаченных другим линиям; а кроме того, требовалось подробнейшим образом описать все расходы»{49}. Именно по таким параметрам оценивали работу руководителей, поэтому они очень старались в этом отношении.

Список клиентов компании также отражает ее ценности. Компания вынуждена расставлять приоритеты по инновационным продуктам таким образом, чтобы совершенствовать обслуживание самых ценных для нее потребителей. Те компании, которые значительную часть своих прибылей получают за счет определенной категории клиентов, скорее всего, будут заинтересованы в тех инновациях, которые ориентированы именно на них. Кем были основные клиенты Western Union? Железнодорожные компании, газеты, брокерские конторы, работающие на финансовых рынках. Все эти компании очень нуждались в услугах по обмену данными и весьма ценили долгосрочное сотрудничество с Western Union, благодаря которому они могли непрерывно получать отчеты с товарных и фондовых бирж. Особо важную роль телеграф играл для железнодорожников: с его помощью управляли работой железных дорог.

Наконец, еще один способ выявить ценности компании – это изучить ее прежние решения об инвестировании. Какие возможности руководители компании использовали, а какими пренебрегали? Определенная последовательность решений о финансировании, принятых в Western Union в 60–70-х годах XIX века, указывала на то, что корпорация пыталась почти полностью сосредоточиться на услугах международного и междугороднего обмена данными. Проанализировав историю постоянно возраставших инвестиций Western Union, мы видим: в силу ценностей корпорации приоритетными становились инвестиции в те инновационные проекты, которые укрепляли ее основной бизнес.

Итак, сбор информации о ресурсах, процедурах и ценностях компании помогает гораздо глубже понять, что компания в состоянии сделать, а что – нет. В следующем разделе мы покажем, что сравнив РПЦ конкурентов и найдя важные различия между ними (назовем такие различия асимметричным, или неравномерным распределением), мы приобретем прекрасный аппарат, позволяющий оценивать вероятный исход конкурентной битвы.

«Щит» и «меч»

Когда у двух компаний одни и те же стимулы и возможности, это означает, что исход битвы имеет одинаковое значение для каждой стороны, и у каждой есть необходимые навыки для того, чтобы победить. Разница только в том, как на практике будут реализованы эти навыки, – и поскольку подобные конкурентные столкновения рассматривались уже многими видными учеными, мы не будем говорить об этом в настоящей книге{50}.