Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Есть три фактора, которые также способствуют несимметричному распределению стимулов, и все три касаются ценностей компании. Первый фактор – это возможности роста, которыми обладает «подрывной» продукт. Те возможности, которые небольшая компания сочтет серьезными и перспективными, совершенно не заинтересуют крупную фирму – для нее они будут слишком мелкими. Новоиспеченным телефонным компаниям зарождающийся рынок местных телекоммуникаций казался беспредельным, в то время как сквозь призму ценностей корпорации Western Union этот рынок выглядел незначительным. Аналогичным образом серьезные возможности роста для компаний из списка Fortune 50 будут сильно отличаться от тех, которым обрадуется компания-новичок. Второй фактор касается первых клиентов, первых потребителей продукта. «Подрывные» рынки возникают среди таких клиентов, которые кажутся лидеру нежеланными или вовсе не существующими. У новичков на рынке есть стимулы продавать свой продукт тем самым клиентам, для обслуживания которых у лидера стимулов нет. Последний, третий, фактор имеет отношение к той бизнес-модели, которая необходима для «подрывного» проекта. У «подрывных» компаний бизнес-модели совсем не такие, как у признанных лидеров: последние зарабатывают деньги совсем иначе. Обычно в «подрывных» бизнес-моделях ниже разница между себестоимостью и наценкой, но выше товарооборот и использование активов. «Подрывная» инновация – это, как правило, готовое изделие; купив его, потребитель либо обращается за технической поддержкой в специализированные фирмы, либо обеспечивает ее самостоятельно. Компания, чья бизнес-модель строится на длительных взаимоотношениях с потребителем и многолетних соглашениях о технической поддержке, не будет заинтересована в том, чтобы продавать продукты, аннулирующие эти статьи дохода.

Как можно наблюдать неравномерное распределение стимулов в действии? Посмотрите, как две компании предпринимают совершенно разные шаги, причем каждая избирает действия, выгодные именно для себя, – налицо асимметрия в распределении стимулов. И если одна из компаний называет ту или иную отрасль неприбыльной, тогда как другая заявляет, что для нее это очень важный рынок, – это также говорит о неравномерности распределения стимулов. Например, в 90-х годах прошлого столетия компания Cisco всеми силами стремилась завоевать как можно большую часть рынка сетевого оборудования, а корпорация IBM постепенно отказывалась от сетевого оборудования, чтобы сосредоточиться на тех услугах, которые предполагали более значительную разницу между себестоимостью и потребительской ценой. А с другой стороны, если лидер объявляет, что тот рынок, который зарождается у только что появившейся фирмы и обладает потенциалом роста, представляет для него стратегический приоритет, то это указывает на совпадение стимулов.

Неравномерное распределение стимулов превращается в мощное оружие, с помощью которого компания может атаковать противника. Помните, что, как правило, навыки и компетенции компании представляют собой плоды ее процедур. А процедура формируется по мере того, как компания снова и снова решает однотипные задачи. Процедуры, таким образом, разработаны так, чтобы, преодолевая препятствия, получать нужный результат, раз за разом, снова и снова. В итоге процедуры лишаются гибкости. Асимметричное, неравномерное распределение навыков и компетенций возникает тогда, когда компания постоянно сталкивается с одним и тем же родом задач и вырабатывает некоторые уникальные способности, – она может делать нечто, что ее конкурент, наоборот, делать совершенно не в состоянии.

Как определить, насколько асимметрично распределены компетенции конкурентов? Составьте список задач, к которым компании приходится постоянно возвращаться, и для которых уже выработались определенные процедуры, как формальные, так и неформальные. Сравните задачи в списке с теми, что требуются для успеха на «подрывных» рынках. Если процедуры компании способствуют выполнению тех задач, которые возникают в определенных рыночных условиях, то это означает, что у компании есть компетенции, необходимые для завоевания этого рынка. У всех компаний есть сильные и слабые стороны. Когда одна компания обладает преимуществами на тех рынках, где возможности другой компании ограничены, это свидетельствует о несимметричном распределении компетенций.

Когда перспективная «подрывная» разработка терпит неудачу

Существуют определенные условия, в которых лидеров неизменно ждет триумф – даже тогда, когда может показаться, что компания, вышедшая на рынок с «подрывными» продуктами, неуклонно движется к успеху.