Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Новая волна дизайнеров Группы не была виновата в фиаско Explore. Скорее, руководство компании допустило оплошности в трех важных областях. Во-первых, оно не обеспечило соответствия между умениями и знаниями новых сотрудников и потребностями компании. Хотя LEGO завербовала первоклассных разработчиков, которые получили немало наград за свои творения в области графики, анимации и трехмерного кино, лишь немногие из них освоили искусство использования кирпичика для создания увлекательных игрушек.

Пауль Смит-Мейер, нанятый в годы правления Плаугманна, один из дизайнеров новой волны, который сейчас возглавляет LEGO New Business Group, рассказывает: «Мы все хотели быть отличными дизайнерами промышленных продуктов. Каждый мечтал стать новым Филиппом Старком». Французский дизайнер прославился своей элегантной и стильной мебелью и предметами домашнего обихода. «Компании нравилось, что мы умели красиво рисовать. Но никто и никогда не говорил нам, что прибыль принесут только те разработки, которые можно воплотить в виде конструктора».

Вторая оплошность фирмы заключалась в следующем: работа биллундских разработчиков Explore и их миланских коллег практически никак не координировалась, хотя они трудились над одним и тем же проектом. Равным образом руководители компании никогда не стремились согласовать усилия разработчиков из Zowie Intertainment, которую LEGO прибрела в 1998 году, с тем, чем занимались датские дизайнеры.

Одним из ключевых продуктов, которые Группа хотела создать вместе с Zowie, являлся KidPad – электронная игрушка, которая позволяла детям играть в компьютерную игру, перемещая физические детали перед камерой. Изначально фирма рассчитывала, что в течение первого года продажи нового устройства принесут ей полмиллиарда датских крон. Но в итоге она не продала ни одной игрушки, потому что KidPad так и не дошел до рынка. Та же участь постигла все остальные задумки Zowie. В 2001 году, спустя три года после покупки, LEGO закрыла студию и уволила б'oльшую часть персонала.

Третьей ошибкой Группы стал отказ учиться на прошлых ошибках и принять необходимые поправки для изменения стратегии и более толкового использования новых сотрудников. После того как осенью 2000 года в работе над проектом поставили точку, Чикколелла встретился со Смитом-Мейером для подведения итогов. «Он сказал, что у него есть только полчаса, – поделился воспоминаниями Смит-Мейер. – И когда мы закончили обсуждение, то больше не возвращались к обсуждению проекта. Он дал понять, что говорить больше не о чем, нужно двигаться дальше». Но не желая учиться на собственных неудачах, LEGO только повышала вероятность их повторения.

Плаугманн был конечно прав в том, что компания будет конкурентоспособной на мировом рынке, только если сформирует внутри себя международную дизайнерскую культуру. Разнообразие стимулирует творчество. Результатом встречи двух непохожих умов может стать творческая искра, из которой разгорится яркое пламя инноваций. Началом проблем LEGO явилось неумение направить энергию и вдохновение новых сотрудников в правильное русло. Компания запустила творческую цепную реакцию, но не смогла взять ее под свой контроль. Результатом стал неуправляемый поток инноваций, которые не превратились ни во что действительно стоящее.

Освоение «голубого океана». Спешка, с которой датчане принялись за освоение девственных рынков, или «голубого океана», в значительной мере объяснялась тем, что кирпичик оказался заперт в густонаселенном «кроваво-красном океане». После истечения срока действия последнего патента на кирпичик в 1980-е годы, акулы вроде Tyco Toys и Mega Bloks впились зубами в рынок LEGO, предлагая потребителям копии конструкторов по гораздо более привлекательной цене. С другой стороны, консультанты убеждали Группу в том, что их основной продукт морально устарел.

«Консалтинговые компании наперебой нам твердили, что кирпичик доживает последние дни, – сказал Смит-Мейер. – По их убеждению, в двадцать первом веке не найдется места для маленьких квадратных кубиков из пластмассы. Их место займут цифровые технологии».

Консультанты полагали, что Группа должна связывать свое будущее не с кирпичиком, а с собственным брендом, к которому все относятся с любовью и доверием. Они советовали взяться за освоение нетронутых рынков, «голубых океанов» цифровых технологий, для чего рекомендовалось заключение союза с брендом Спилберга. Результатом такого союза, конечно, стал продукт LEGO Studios Steven Spielberg MovieMaker.

Первый запуск «киностудии в коробке» состоялся в США в октябре 2000 года. Возможность покадровой съемки мультфильмов с использованием кирпичиков LEGO пришлась по душе многим американским детям, хотя и не стала суперхитом. Всего за три месяца продажи набора добрались до отметки 80 миллионов датских крон (около 10 миллионов долларов), поэтому в начале 2001 года компания запустила Spielberg MovieMaker на мировой рынок.