Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Постепенно дизайнеры стали понимать, что уменьшение арсенала деталей идет на пользу творчеству, хотя это и противоречит представлению о том, что лучшие разработки основаны на максимальной свободе. Ограниченный набор компонентов внес в работу дизайнеров определенность, направил ее в нужную сторону и способствовал росту успешных идей. Аналогичное открытие сделали и в Apple, когда Стив Джобс заявил, что iPhone должен иметь только одну кнопку управления. Одержимость Джобса минимализмом заставила его разработчиков отказаться от сложности и искать наиболее простые решения, что привело к появлению одной из «икон» прошлого десятилетия.

Кнудсторп так резюмировал эту истину: «Инновации процветают в ограниченном пространстве. Чем меньше, тем больше».

В конечном счете границы, очерченные FMC, которая строго лимитировала издержки, помогли разработчикам четко увидеть, в каком направлении они должны двигаться. «Когда дизайнеры выбирают цвет или определенный элемент, они видят цену своих решений», – сказал Ольбек. Такое знание, в свою очередь, повышает их шансы на создание прибыльных продуктов.

Стремитесь к подлинности

С 1930-х и до начала 1990-х годов подлинность была одной из ключевых нитей ДНК Группы. Как вы помните, благодаря набору «Город» дети могли воспроизводить городские пейзажи, пожарные части или кареты скорой помощи из реальной жизни. Даже вымышленная тема, такая как «Замок», включала реалистичные детали, вроде подвижного забрала шлема и нагрудника доспехов, которые делали средневековую эпоху «такой же реальной, как сама действительность».

За долгие годы существования и расширения игровой вселенной компании миллионы фанатов научились распознавать основные черты LEGO, которые делали ее наборы подлинными: кирпичик, Система и опыт конструирования. Но в эпоху Плаугманна эти качества стали блекнуть. Опасаясь, что кирпичик морально устарел, компания разбавила опыт конструирования и нередко нарушала целостность Системы. В результате новые наборы не воспринимались как подлинные, классические продукты фирмы.

В 2004 году Кнудсторп и Овесен начали постепенно избавляться от убыточных продуктовых линеек и отсеивать многое из того, что не соответствовало стандартам компании. Ликвидировав Explore, Galidor и Джека Стоуна, а также сделав упор на таких основополагающих сериях, как DUPLO и «Город», пара топ-менеджеров начала возвращать компании подлинность, которую высоко ценили ее преданные фанаты. В то же время Кнудсторп понимал, что для придания игровому опыту LEGO действительной подлинности то же самое нужно сделать с рабочим процессом и культурой.

Подлинность – обратная сторона целостности. Она свойственна лидерам, которые делают то, что говорят. Когда слова и действия руководителей совпадают, люди чувствуют, что им можно верить, и рождается атмосфера доверия и подлинности. Кнудсторп знал, что для создания корпоративной культуры, в которой главенствует дисциплина, внимание и ответственность, слов недостаточно. Подлинное лидерство требует действий. Позаимствовав фразу у Милларда Фюллера, основателя благотворительной организации Habitat for Humanity, Кнудсторп утверждал, что в процессе перенастройки компаса и возвращения к главным ценностям «не мысли предшествуют новому поведению, а поведение рождает новые мысли».

«Работая в McKinsey, вы считаете, что мышление первостепенно, что слова превращаются в действия, – размышляет он. – Но на самом деле все наоборот. Когда вы приобретаете новую привычку посредством повторяющихся действий, то начинаете оценивать свое поведение на основе данной привычки, и эта оценка – ваш взгляд на себя и на мир – становится вашим характером. Если же речь идет о компании, то новая привычка перерастает в культуру компании. Поэтому мы стали предпринимать определенные действия, которые помогли бы изменить наш характер».

Чтобы сформировать культуру собственности и ответственности, Кнудсторп начал отслеживать прогресс фирмы. Он создал оперативный центр для курирования системы поставок, оценки качества продукции и своевременности доставки, а также внедрил ключевые показатели деятельности (KPI) в производственные и служебные отчеты, чтобы с их помощью компания ускорила возвращение к фундаментальным ценностям. Например, работа старшего менеджера оценивалась по показателю, насколько он был успешен в сокращении количества деталей LEGO.