Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Проблема с более линейным подходом к разработке заключалась в том, что маркетологи присоединялись к проекту значительно позже и могли не заметить проблему коммуникационного свойства, пока она не становилась слишком очевидной, а ее решение – чересчур затратным. Но в случае с Bionicle тесная связь между дизайнерами, маркетологами, инженерами и другими группами позволяла избегать превращения маленьких проблем в большие благодаря своевременному внесению корректив. Более того, каждая рабочая группа отвечала за весь проект, так что никому не требовалось отстаивать свою территорию, что только тормозило бы развитие. В итоге слаженная работа всего коллектива обеспечила линейке долгую жизнь, продлившуюся девять лет.

Новый способ взаимодействия с партнерами

Проектная команда Bionicle опиралась на весь спектр инноваций, что позволило ей создать оригинальный тип игрушек, найти новый канал сбыта, модернизировать процесс разработки и начать выгодное сотрудничество с потребителями. Выход за пределы Биллунда, отказ от изоляции и сотрудничество с партнерами оказали благотворное влияние на финансовое положение компании. Ни один коллектив разработчиков не работал в том темпе, который задала команда Bionicle. Точно так же ни одной группе маркетологов LEGO не приходилось общаться с таким большим числом внешних партнеров, как коллективу Bionicle. Широкий ассортимент фирменных рюкзаков, маек, пижам и игрушек увеличил прибыльность линейки за счет щедрых лицензионных поступлений, низких производственных расходов и практически полного отсутствия риска. Более того, лицензированные медиапродукты, такие как серия книг Bionicle (публикуемая Scholastic Books), комиксы (DC Comics), видеоигры (TT Games) и видеофильмы (Miramax) способствовали популяризации франшизы. Чтобы поддерживать существование каждой из этих инициатив, команда Bionicle была просто обязана обеспечивать соответствие многочисленных книг, рюкзаков, одеял и всего остального новому облику и сюжету игрушки, которая обновлялась каждые шесть месяцев.

Чтобы наладить сотрудничество всех этих многочисленных компаний с LEGO, фирма создала независимую лицензионную группу. Она подчинялась одному из старших вице-президентов, причем не тому, который курировал команду Bionicle. Группа должна была обеспечивать, чтобы каждый продукт, выпускаемый партнерами, популяризировал бренд Bionicle и отражал ключевые корпоративные ценности. Опытные руководители компании, проводя консультации по продуктам, заодно анализировали бизнес-планы своих лицензиатов, оценивали концепции их товаров и тестовые образцы. Кроме того, лицензионная группа отслеживала процесс подготовки каждого лицензионного продукта, выпускаемого партнерами фирмы. Промежуточные отчеты группы позволяли вовремя определить, например, что очередная видеоигра Bionicle отклонилась от новой сюжетной линии, или майка была выполнена в неправильной цветовой гамме. Критика и отчетность обеспечивали слаженное взаимодействие команды Bionicle с более чем дюжиной различных партнеров на протяжении восемнадцати выпусков продукта.

Каждая новая версия Bionicle имела очень ограниченный срок жизни, поэтому проектная команда не могла исправлять ошибки после выхода продукции на рынок. Этот урок был усвоен не сразу. В первый год после запуска линейки компания слишком долго утверждала окончательный дизайн многих лицензионных продуктов, поэтому в продажу они поступили лишь в конце шестимесячного жизненного цикла. Это промедление сильно ударило по реализации. Поняв, что надо действовать быстро, команда выпустила «Руководство по стилю Bionicle», позволившее ускорить работу всех внешних партнеров и лучше координировать их усилия.

«Руководство по стилю» объемом в пятьдесят страниц содержало описание изменений в стратегии, сюжете и дизайне и направлялось лицензионным партнерам за несколько месяцев до выхода новой серии. Например, выпуск «Руководства» за 2006 год содержал подробный обзор эволюции сюжетной линии за три года, визуальные и текстовые характеристики будущих персонажей, таких как Зактан (змея) или Тоа Джаллер (бесстрашный покоритель лавы). Руководство также подробно описывало различные мелкие детали, содержало строгие указания по типографии (название марки должно печататься заглавными буквами) или, например, по размещению логотипа Bionicle (всегда в верхней части макета).

Таким образом, «Руководство» за 2006 год снабдило партнеров Группы подробным описанием новой цветовой гаммы линейки и главными визуальными характеристиками продукта, представило требования к упаковке, элементам дизайна и многому другому. Получив столь детальные указания, партнеры без проблем следовали стратегии бренда. В 2008 году, когда руководители фирмы пересмотрели ее лицензионную стратегию, Bionicle был назван примером грамотной координации отношений с партнерами, превзойдя даже такие культовые продукты, как «Город» и минифигурки.

Новый план управления инновациями