Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Руководители проекта выбрали нужных им «технарей», руководствуясь подсказками онлайн-сообщества. Они просматривали форумы и дискуссионные группы Mindstorms, чтобы вычленить тех, кого чаще других называли экспертами в своих областях. Составив список из двенадцати человек, руководство в итоге уменьшило его до четырех пользователей, каждый из которых обладал знаниями в сферах, крайне важных для Mindstorms. Стив Хассенплаг, программный инженер из Индианы, славился своими уникальными конструкторскими способностями. Джон Барнс, который руководил компанией Hi-Technic в северной части штата Нью-Йорк, в свое время разработавшей сенсоры для первого Mindstorms, был лучшим кандидатом на роль специалиста по «железу». Ральф Хемпель, хакер, поразивший поклонников Mindfest, искуснее других разрабатывал программно-техническое обеспечение («прошивки»). Наконец Дэвид Шиллинг, педагог из Миннеаполиса, обучающий детей на дому, был известен применением Mindstorms в обучении математике и физике. (См. фото 15, где представлены все члены Пользовательского совета Mindstorms вместе с Сереном Лундом из LEGO.)

В конце 2004 года вся четверка и еще один человек (который так и не ответил) получили электронное письмо от сотрудника компании. Оно содержало следующее послание: «Мы хотели бы, чтобы вы присоединились к группе AFOL для одного сверхсекретного проекта. Что за проект? Я вам не скажу. По крайней мере до тех пор, пока вы не подпишете и не пришлете соглашение о неразглашении, прилагаемое к письму».

Электронное сообщение приглашало звездных пользователей Mindstorms посетить закрытый веб-форум, где они должны были сформировать пользовательский совет, или MUP, чтобы помочь фирме в создании набора следующего поколения.[16] Им не обещали денег, а лишь предлагали сотрудничество с командой разработчиков линейки в течение всего следующего года. За добровольное содействие, бесчисленные идеи и конструктивную критику Mindstorms NXT Пользовательскому совету гарантировали бесплатные наборы и бешеную популярность, ведь они фактически становились сотрудниками корпорации и участвовали в разработки продуктов для всего мира. Через несколько часов после получения письма все четверо выразили свое согласие. Следующее сообщение от компании, отправленное в декабре того же года, гласило: «Поздравляем вас с Рождеством. Письмо содержит ценное вложение». Открыв вложение, они увидели ранний прототип следующего поколения Mindstorms.

Сперва члены MUP думали, что LEGO просит их протестировать пилотные модели, главные черты которых уже определены. Но когда они узнали, что еще не были готовы даже проектные спецификации, то пришли в восторг. «Они сказали, что я буду участвовать в разработке следующего поколения Mindstorms практически с самого начала, – вспоминает Хассенплаг. – Конечно, я был вне себя от счастья!»

Члены совета могли делать все, что им заблагорассудится – отвечать на вопросы, продвигать определенные элементы, критиковать дизайнерские наброски. «Мы не пытались как-то планировать их время, – говорил Лунд, который работал в тесном сотрудничестве с MUP. – Но они не считались чужаками. Мы относились к ним как к части команды». Тем не менее совместное творчество вряд ли могло протекать очень гладко. Команда Mindstorms испытывала трудности с направлением бесчисленных способностей и талантов четверки в нужное русло. Те же, со своей стороны, постоянно наталкивались на временные и финансовые ограничения и нередко забывали, что новый набор должен нравиться в первую очередь детям, а не взрослым.

Нахождение золотой середины между рвением пользователей и ограничениями компании требовало понимания разницы между «ты должен» и «я могу». Лунд объясняет, что сотрудники фирмы, как и большинство представителей корпоративного мира, работают в культуре долженствования, где задания обычно являются обязательными. Члены пользовательского совета, с другой стороны, жили в культуре возможностей и сами решали, когда и в чем им участвовать. «Они могут помочь, а могут и отказаться. И знаете что? Вы не можете их уволить, потому что не нанимали их на работу».

Найдя правильный баланс между «должен» и «могу», Лунд и Смит-Мейер ощутили всю тяжесть добровольно взятых на себя обязательств. Они поняли, что люди работают с гораздо большей самоотдачей, если сами «подписываются» на проект, а не получают назначение. Члены MUP занимались только тем, что им нравилось. Кроме того, они были героями в глазах других пользователей. В итоге рвение четверки и ее стремление сделать Mindstorms успешным не угасали, что принесло компании замечательные плоды. «Их энтузиазм, вкупе с гениальными идеями и техническими навыками, представлял собой выигрышную комбинацию, – говорил Лунд. – Именно поэтому мы и подключили их к работе».

Проблема: Всегда найдется руководитель или член команды, который будет утверждать, что посторонние только отвлекают всех от проекта.