Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Для Кнудсторпа, Овесена и совета директоров столь бедственное положение компании стало настоящим шоком, ведь она всегда была такой сильной. Настоящая легенда индустрии игрушек, она пережила Великую депрессию, угрозу банкротства на заре своего существования, невзгоды Второй мировой войны и умело справлялась с постоянным изменением вкусов и предпочтений самых требовательных клиентов в мире – семилетних мальчиков. В 2003 году ожидалось, что годовая выручка LEGO превысит 1 миллиард долларов, что превратило бы ее в пятого по величине производителя игрушек в мире и непререкаемого лидера в выпуске конструкторов. Продукция фирмы, от линейки DUPLO для дошкольников до LEGO Technic для подростков, имелась в домах 75 процентов американских и 80 процентов европейских семей с детьми. Знаменитый кирпичик присутствовал буквально везде. Тем не менее компания разоряла своих владельцев с невероятной быстротой. Как получилось, что один из самых почитаемых брендов в мире внезапно оказался в глубокой финансовой яме?

Подразделения Группы, занимающиеся различными видами деятельности, были слишком обособлены друг от друга, а дизайнеры не чувствовали рынок. Руководство LEGO никак не сдерживало рост производственных и маркетинговых затрат, которые годами поедали доходы компании. И датчане ошиблись в своем предположении о том, что их «Звездные войны» останутся хитом даже без выхода новой серии фильма. Но самое полное объяснение упадка Группы заключается в пресловутых семи истинах инноваций. Смелые и масштабные действия часто сопряжены с риском тяжелого поражения, даже если поначалу все выглядит многообещающе.

Каждая из этих истин по отдельности приносила хорошие плоды большому числу компаний. Но все вместе они едва не довели LEGO до банкротства. Следование семи истинам помогло Группе повысить продажи, но также многократно увеличило расходы. Фирма не имела в своем распоряжении эффективной системы мониторинга инноваций и раннего оповещения, которая позволяла бы вовремя замечать, что компания свернула не туда. В результате неудачи застали ее врасплох, и она не знала, как от них оправиться.

Чтобы лучше понять, что произошло, давайте еще раз проанализируем эти истины.

Наем на работу очень разных и творческих людей. Хотя Группа преуспела в найме высококвалифицированных специалистов и создании представительств по всему миру, такой бурный рост оказалось крайне сложно контролировать. Новые сотрудники были плохо знакомы с историей и принципами работы компании и слабо представляли себе, в каком направлении Плаугманн ее движет. Новым дизайнерам не хватало умения работы с кирпичиком, и они с трудом находили общий язык с ветеранами из Биллунда. Вспомните о том, как создавалась линейка LEGO Explore (мы обсуждали это во второй главе). Директор по маркетингу Франческо Чикколелла пытался ею заменить старую линейку DUPLO, которая продавалась далеко не так хорошо, как прежде. Explore должен был стать совершенно новым мировым брендом для дошкольников. С его помощью компания надеялась расширить свое присутствие на американском рынке, который в то время с большим энтузиазмом относился к электронным игрушкам, имевшим развивающую ценность.

«Мы связывали много надежд с Explore, – заметил Плаугманн. – Мы планировали громко заявить о себе в категории товаров для детей ясельного возраста, распределив продукты по тематике и возрасту. Система LEGO Explore и те умения и знания, которые она дарит детям, сделали бы кирпичик как таковой менее важным в глазах матерей».

Помня о том, что решение Кристиансена получить лицензию на «Звездные войны» показало целесообразность автономного принятия решений американским подразделением во главе с Питером Эйо, Плаугманн считал, что фирма получит не меньше пользы, если позволит Чикколелле и его команде талантливых дизайнеров из Милана взять разработку Explore под свой контроль. Но с самого начала над проектом был установлен жесткий контроль, который подавлял творческий импульс. Помимо прочего, миланские и биллундские дизайнеры были не в состоянии плодотворно сотрудничать.

Миланская мастерская, работавшая над Explore, создала линейку электронных игрушек, часть которых вообще обходилась без кирпичика. И хотя концепцию новых игрушек разрабатывали итальянцы, дизайнерам из Биллунда поручили создать сами игрушки и подготовить их к выходу на рынок. Однако многим из них совершенно не понравилось то, что пришло из Милана.