Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

К концу 2003 года продажи фирмы упали сразу на 30 процентов по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, она утратила лидирующие позиции на всех ключевых рынках. Отрицательный поток наличности (превышение выплат над поступлениями) достиг 1 миллиарда датских крон (160 миллионов долларов), что повлекло рост задолженности Группы до 5 миллиардов крон (800 миллионов долларов). Хотя 2003 год принес компании самые большие убытки в истории, прогнозы на 2004 год были еще мрачнее. Ожидалось, что ее чистые потери удвоятся и составят 1,9 миллиардов датских крон (около 300 миллионов долларов).

Возможность заметного улучшения ситуации напрочь отсутствовала, по крайней мере в ближайшем будущем. В начале 2004 года внутреннее исследование показало, что 94 процента всех наборов не приносили прибыли. Исключением являлись лишь «Звездные войны» и Bionicle. LEGO не только потерпела самые большие убытки в процентном соотношении среди всех производителей игрушек, но и являлась наименее прибыльным брендом отрасли.

Когда новость об убытках Группы вышла за пределы Биллунда, аналитики предсказали, что под давлением тяжеловесов отрасли и частных инвестиционных фондов компании придется согласиться на дробление и продажу ее по частям. Газета Financial Times сообщила, что «финансовая независимость» корпорации находится под угрозой. Британская The Independent упомянула «растущие спекуляции о том, что LEGO не сумеет справиться в одиночку». Заголовок лондонской The Telegraph недвусмысленно гласил, что «семья может утратить контроль над LEGO».

Кристиансен намеревался сохранить компанию для своей семьи, однако газетные заголовки были не просто шумом из ничего. Финансовое положение фирмы являлось таким удручающим, что Овесен обсудил с Mattel возможность приобретения LEGO на случай, если антикризисные меры провалятся. Комментируя ситуацию, он заявил: «Мы не знаем, сумеем ли продержаться еще год».

Кто на самом деле главный? Хотя сотрудникам компании и всему миру было объявлено, что Кристиансен возвращается на позицию рулевого, он не собирался управлять текущими делами фирмы. Кьелль Кирк, руководивший Группой на протяжении более чем полутора десятков лет, считал, что обновление компании требовало смены руководства. Но кого именно следовало сделать главным?

Овесен обладал деловой хваткой и достаточным опытом для проведения финансового оздоровления, но он являлся не более чем финансовым директором компании и не хотел становиться ее главным исполнительным директором. Кнудсторп отличался верным долгосрочным видением перспектив LEGO, а также прекрасно умел находить общий язык с людьми, но совет директоров боялся, что он слишком неопытен для того, чтобы брать бразды правления в столь ответственный момент. Совет желал видеть во главе корпорации опытного антикризисного управляющего из другой крупной фирмы, но Кристиансен решил, что нанимать после увольнения Плаугманна еще одного человека со стороны – значило подвергать организацию слишком сильному шоку.

В конце концов совет пришел к выводу, что лучше всего сохранять тройственную власть: Кристиансен будет лицом организации, Овесен – ее финансовым надзирателем, а Кнудсторп – основным стратегом и потенциальным главным исполнительным директором. Хотя в новой системе присутствовала логика, которую можно резюмировать как «превратим наши недостатки в наши достоинства», она вряд ли внушала доверие. Кнудсторп, не будучи официально назначенным руководителем, не имел полномочий для внесения серьезных изменений в работу компании.

«Этот способ организации был, конечно, не лучшим, ведь фирма находилась в критической ситуации, – заключил Кнудсторп. – Мне не хватало официальных полномочий. Нам приходилось принимать решения достаточно быстро. Когда вы стремитесь выйти из кризиса, вам меньше всего нужна неопределенность».

Какова стратегия? Получив очень непростое задание, состоявшее в разработке антикризисной стратегии, Кнудсторп не увидел перед собой никакой ясности. Даже если он инстинктивно и понимал, в каком направлении стоит идти дальше, обилие противоречивых альтернатив препятствовало продвижению вперед.

Объявив о расставании с Плаугманном, Группа в своем пресс-релизе заявила, что в будущем она снова сместит акцент на основные продукты. Кристиансен сказал The Telegraph, что новые линейки не принесли ожидаемых плодов. Отныне фирма сконцентрируется на получении прибыли и раскрытии большого потенциала основных продуктов. В интервью Financial Times он отметил, что упадок LEGO стал результатом погони за слишком большим числом зайцев и забвением конструктора, который некогда сделал компанию великой. «Нам просто не хватало упора на основных продуктах, – заявил Кристиансен. – Слишком значительная часть нашего роста была связана с лицензируемыми линейками». Слова «основной» или «ключевой» присутствовали почти во всех отчетах фирмы, посвященных стратегии возобновления роста.