Что руководитель должен знать о бухгалтерском учете. Налогообложение и трудовое законодательство

Ориентация сегодняшней экономики на рыночные отношения коренным образом поменяла подходы к решению многих и многих проблем в этой отрасли и в первую очередь тех, которые связаны с человеческим фактором.

Любой руководитель, конечно, понимает, что успех его организации во многом обусловлен степенью квалификации ее сотрудников, сплоченности команды, работающей в этой организации. А, следовательно, делом первостепенной важности для любой фирмы является подбор персонала.

Понятие квалификации, а точнее, этот термин происходит от лат. qualis — «какой по качеству» и facio — «делаю». В трудовом праве различают квалификацию работы и квалификацию отдельных работников. Квалификация работы — характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом, к которому данная работа отнесена тарифно-квалификационным справочником. Она имеет важное значение для установления тарифных ставок и должностных окладов. Квалификация работника — это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы (Толковый словарь «Бизнес и право». Гарант — справочная правовая система).

Деятельность любого специалиста по работе с персоналом, будь то менеджер по персоналу либо инспектор в отделе кадров, направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого ему необходимо продумать все возможные меры по формированию кадрового состава организации, а, кроме того, по поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Одной из немаловажных частей процесса планирования в организации является планирование потребности в персонале. В конечном итоге именно с успешного кадрового планирования все и начинается, потому что именно кадровое планирование отвечает на вопросы, сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется, и самое главное — каким образом можно привлечь нужный, наиболее квалифицированный, коммуникабельный персонал.

Важным моментом в оценке персонала является разработка организационного и финансового планов укомплектования кадров, включающая в себя разработку программы мероприятий по привлечению персонала, разработку и апробирование методов оценки кандидатов либо адаптацию уже существующих методов непосредственно к сложившейся ситуации. Немаловажным является расчет финансовых затрат на привлечение необходимого персонала и реализацию оценочных мероприятий.

Определить необходимую в организации численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Для начала необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе. Он особенно важен на стадии формирования организации как таковой. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду внутренне присущие им характерные особенности. Например, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. Конечно, начало карьеры, с одной стороны, — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Огромным позитивом в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, тормозящих внедрение нового, однако это же может стать недостатком, если необходима реализация традиционных схем деятельности и поведения в организации. А вот именно руководителей имеет смысл подбирать среди работников среднего возраста.

Целью первичного набора персонала является создание определенного резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию и т. д.

Для того чтобы начать поиск и отбор необходимых работников, служба персонала должна обладать информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях ее деятельности и приемлемой организационной культуре.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. К примеру, факторами внешней среды могут стать определенные законодательные ограничения или качественный состав рабочей силы на рынке труда, а может быть, даже и месторасположение организации. К факторам внутренней среды обычно относят кадровую политику в организации, а также образ самой организации, т. е. то, насколько она считается привлекательной как место работы для кандидата. Под кадровой же политикой понимаются принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы.

Таким образом, вся процедура отбора персонала начинается с принятия решения самим соискателем в выборе той или иной организации. Этот выбор связан с его собственными целями, планами и особенностями. Четкое представление о том, каким образом человек ищет работу, может помочь менеджеру организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

Итак, первым действием потенциального кандидата будет определение предполагаемого места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего мечта и конечной цели служебного продвижения. На этом этапе задачей менеджера по персоналу будет являться выделение исходя из анализа рынка рабочей силы возможных представителей, стремящихся к целям, адекватным корпоративной культуре организации.

Вторым шагом кандидата является определение информации о предполагаемых рабочих местах. А специалисту по персоналу необходимо анализировать способы получения информации и оценить влиятельность различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечение кандидата.

На следующем этапе предполагаемый кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает предлагаемые разными организациями условия исходя из собственных мотивов, по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития, определенных гарантий и т. д. Менеджеру по кадрам же на этом этапе необходимо анализировать предложения возможных конкурентов и разработать способы аргументации за свою компанию. Возможно, есть пути предложения дополнительных параметров, которые могут быть важны для потенциального кандидата.

Далее кандидату необходимо беспристрастно анализировать собственные возможности, что позволит построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур. Менеджер должен выработать гибкий подход при переговорах с кандидатом и в случае его перспективности предусмотреть возможность изменения функциональных обязанностей, статуса, проектирования карьеры.

Если в организации возникает проблема, связанная с недостатком кадров, т. е. необходимо принять нового работника, возникает вопрос, где искать потенциальных кандидатов и каким образом их известить об имеющихся вакансиях.

Таким образом, подбор персонала — это метод выбора наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакансию. В принципе, если говорить коротко, это делается следующим образом. Сперва создается должностная инструкция, где детально перечисляются важнейшие требования к кандидату в области квалификации, опыта работы и других основных параметров. Наличие должностной инструкции позволяет составить квалификационные требования, в которых объясняется, как данная должность вписывается в структуру организации, определяются уровень заработной платы и все предполагаемые дополнительные выплаты. После этого начинается поиск подходящей кандидатуры: публикуются объявления в общих и профессиональных газетах, даются заявки агентствам по найму. Затем осуществляется предварительный отбор — потенциальным кандидатам на должность рассылаются приглашения прислать автобиографию (резюме). При этом отбираются кандидаты, в наибольшей мере соответствующие описанию работы. По результатам проводится отборочное собеседование, которое может включать практические тесты, с тем чтобы в списке возможных кандидатов осталось всего несколько человек. Порой требуется провести повторные собеседования; при необходимости применяются психологические тесты. Количество собеседований и масштабы тестирования зависят от уровня вакантной должности. Собеседование может проводиться одним специалистом или их группой, с каждым кандидатом по отдельности или с несколькими сразу. Степень участия в подборе персонала отдела по работе с кадрами в различных организациях неодинакова. Теперь можно описать всю процедуру подбора кадров подробнее.

В первую очередь необходимо сказать, что источники привлечения кандидатов могут быть внутренними и внешними.

Внутренние источники — это люди, непосредственно работающие в данной организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Одним таким методом является внутренний конкурс, когда служба персонала рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, проще говоря, извещает всех работающих. Может последовать просьба порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Преимущество такой практики состоит в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на вакантную должность, их качества как работников, а также личные качества. Впрочем, это может оказаться и значительным недостатком.

Следующий метод — это совмещение профессий. Если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы, целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы.

Весьма эффективным для некоторых организаций на стадии интенсивного роста считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей, т. е. ротация. Это неизменно приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и сопровождается должностным ростом работников.

Сегодня практически повсеместно при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только в случае отрицательных результатов приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это является возможностью самореализации внутри организации и воспринимается как поощрение успешной работы, укрепляет веру сотрудников в свою организацию и улучшает моральный климат в коллективе и, что немаловажно, значительно сокращает затраты на найм. Но есть и отрицательные стороны этого источника: могут возникнуть так называемая семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли, а то и риск накопления и осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками организации.

К внешним источникам подбора персонала относятся все потенциальные кандидаты на замещение вакансии. Среди них люди из так называемого списка ожидания, т. е. те, с которыми руководители организации или работники службы персонала раньше уже встречались по вопросу трудоустройства, и кандидаты, с которыми встречи еще только предстоят.

Одним из методов поиска работников из внешних источников является обращение в государственную службу занятости или центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Таким образом, часто выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей со средним специальным образованием, т. е. не слишком квалифицированный персонал. Как правило, через центры занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу в связи с банкротством своих прежних работодателей.

Часто менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, т. е. кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового работника. Агентство по трудоустройству — это организация, которая представляет работодателям подходящих потенциальных работников, взимая за свои услуги с работодателя плату, обычно в размере первой заработной платы работника.

Обращение в эти так называемые рекрутинговые компании (которых в последнее время становится все больше и больше) часто не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т. и. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний, тем более что, как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно, а также на представляемых специалистов могут быть даны гарантии, которые вступают в силу в случае увольнения их по собственному желанию или некомпетентности. В таком случае рекрутинговая компания обязана бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Но, безусловно, фирма (точнее, ее кадровики) должна сама знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д.

На сегодняшний день работодатель все чаще применяет такой достаточно новый и интересный способ отбора и найма персонала, как открытый рекрутинг, который представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики современных компаний. В основном такая уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применяется кадровыми агентствами, чтобы организовать наиболее быстрый и максимально полный поиск запрашиваемого кандидата.

Суть этой персонал-технологии состоит в том, что открытый рекрутинг не предлагает работодателю какого-то конкретного человека или нескольких соискателей на вакантную должность, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на нее (обычно число таких претендентов составляет от 50 до 250 человек).

По представленным видеоинтервью конкретные кандидатуры выбирает уже сам руководитель фирмы-работодателя, потому как только сам руководитель по-настоящему знает, какой именно человек нужен компании, и может увидеть необходимого специалиста среди многочисленных претендентов. Руководитель при формулировании задачи любой рекрутинговой фирме-посреднику обычно весь комплекс требований умещает в следующее: работник должен быть коммуникабельным, инициативным и ответственным. Но часто даже наличие этих качеств у соискателя не дает гарантии, что это именно тот работник, который нужен компании.

После выяснения формальных требований агентство разрабатывает и осуществляет определенные стратегию по привлечению необходимых кандидатов. В большинстве случаев это заключается в том, что агентство публикует объявления в газетах, стараясь по возможности максимально охватить потенциальный рынок труда.

Как правило, звонков в кадровое агентство бывает в два-три раза больше, чем то количество претендентов на должность, которое попадает на первый тур отбора персонала по данной методике. Дело в том, что для широты охвата контингента на рынке труда в объявлениях о вакансии указывается только часть формальных признаков требуемого специалиста, после чего широкая сеть диспетчеров агентства с большой пропускной способностью осуществляет предварительный отсев соискателей на вакантную должность.

Так как целью работы любого кадрового агентства является преподнести претендента на должность наиболее выгодно, существует опасение наличия некой предвзятости с их стороны. Таким образом, чтобы работодатель мог сделать правильный выбор, ему лучше, как говорится, один раз увидеть соискателя. Однако организовать личные встречи руководителя компании со всеми кандидатами довольно проблематично. Кроме того, столько персональной информации удержать в памяти без определенного искажения руководителю практически невозможно. А если исходить из того, что довольно скоро наступит утомление от количества поступающей информации от претендентов, часто руководитель, исходя из необходимости решения других неотложных деловых вопросов, выбирает практически первую попавшуюся кандидатуру на вакантную должность. Если же правильно использовать методику открытого рекрутинга, вся продолжительность процедуры знакомства с 100—150 кандидатами займет у руководителя совсем небольшой отрезок времени (от 1 до 1,5 ч).

Может возникнуть закономерный вопрос: как за такой небольшой период времени можно увидеть и оценить такое количество соискателей? На практике все достаточно просто. Дело в том, что руководитель просматривает только видеоматериалы, которые представляют собой короткие интервью с претендентами по 2—3 мин. Сами же встречи и беседы с соискателями проводит квалифицированный специалист-психолог. Именно на этом первом этапе при применении методики открытого рекрутинга происходит предварительный отбор соискателей. На второй этап, как правило, проходит не более 30 % всех участников конкурса.

Достоинство такого способа предварительного знакомства с соискателями на должность заключается в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера.

Вторым этапом конкурса является проведение деловых игр, которые также необходимо снимать на видеокамеру. В ходе проведения деловой игры, которая длится обычно 30—45 мин, соискатели раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны. С помощью этого приема можно четко отследить их коммуникативный потенциал, способы достижения поставленных перед ними целей, стиль в принятии решений, поведение в сложившихся конфликтных ситуациях и многое другое.

Процесс проведения деловой игры также контролирует психолог. Именно он дает конкурсантам психологические задания. Возможен, например, такой вариант деловой игры: каждый из претендентов должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю определенной профессии. После этого в ходе совместного обсуждения участники деловой игры вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию, т. е. доказывает, что у него есть все необходимые качества. Как уже было сказано, все это фиксируется и затем анализируется специалистом. Обсуждение результатов этого этапа — самый ответственный момент для специалистов-психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем, т. е. непосредственно собеседование. Но принятие окончательного решения о приеме на работу остается, конечно, за самим работодателем, потому что он здесь выступает главным экспертом.

Данная методика применяется довольно активно в Российской Федерации уже около 7 лет и достаточно хорошо себя зарекомендовала.

Следующий вариант подбора сотрудников — поиск среди выпускников школ, колледжей, высших учебных заведений, коммерческих школ. Обычно большинство учебных заведений (высших уж точно) имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. Преподаватели этих и других учебных заведений тоже заинтересованы в том, чтобы выпускники получили подходящую работу. Сотрудничать с такими студенческими кадровыми агентствами (СКА) очень и очень полезно для организации.

На сегодняшний день многие хозяйствующие субъекты предпочитают самостоятельно искать и подбирать претендентов на работу. Методами, которые они используют при наборе персонала, являются размещение объявлений об имеющихся вакансиях на радио и телевидении либо самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в средствах массовой информации. В данном случае работодателю очень важно ясно представлять себе, к каким средствам массовой информации необходимо обращаться. Кроме того, нужно правильно построить информационное сообщение, которое призвано привлечь внимание именно наиболее подходящих соискателей на должность. Для этого необходимо в объявлении отметить профессиональные и личностные особенности интересующего персонала. В качестве таковых, например, могут выступать специальное образование, особый опыт работы определенной продолжительности или же наоборот — отсутствие практического опыта по данной специальности. К сожалению, практически еще не используется работодателями Интернет, и все тематические серверы такого типа принадлежат рекрутинговым фирмам, которые таким образом просто переносят часть своей работы в Сеть. Объявления в средствах массовой информации могут выступать как основным источником поиска, отбора и найма персонала, так и дополнять все иные существующие способы отбора требуемых в компании специалистов.

Основным и неоспоримым преимуществом набора персонала из внешних источников является возможность выбора из большого числа кандидатов. Как правило, новые люди, вливаясь, приносят с собой новые идеи, свежие решения. Меньше угроза возникновения интриг внутри организации. Но есть и отрицательные моменты, недостатки набора из этого источника. Во-первых, это всегда связано с адаптацией нового работника в коллективе, что происходит не всегда гладко. На практике очень часто возникает ситуация, которую можно назвать кризисом при введении в работу. Это по сути стресс, переживаемый новым работником, если оказывается, что в реальности новая работа сильно отличается от его ожиданий. Этот феномен обычно следует из неумения руководителя точно объяснить работу и структуру организации на стадии отбора и найма персонала, а также из-за игнорирования процесса первоначальной подготовки, профессионального обучения и ознакомления. Кризис при введении в должность обычно кончается решением об увольнении.

Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу, т. е. случайные претенденты, сведения о которых должны вноситься в картотеку или базу данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Эти источники используют большинство компаний.

Используемые организациями методы отбора персонала различаются в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит та или иная из них. Если говорить о давно сложившихся предприятиях (а это большинство, но все-таки далеко не все государственные предприятия), части акционерных обществ, то для отбора и найма персонала используются преимущественно стандартные, общепринятые и давно проверенные варианты. Наибольшее значение в таких организациях уделяется формальным подтверждениям необходимой квалификации и опыта работы соискателей, которые организации черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий того или иного соискателя. Автобиография — это описание жизни человека, отчет о полученном образовании, квалификации и прежней работе, подготавливаемый кандидатом на рабочее место и представляемый вероятному нанимателю. Автобиография должна быть отпечатана на машинке или на принтере. В США, да и в России сейчас тоже автобиографию часто называют резюме (resume). Сегодня большинство работодателей требуют выслать резюме, которое в дальнейшем будет рассмотрено, и, если оно покажется работодателю привлекательным, вполне может последовать приглашение на собеседование. Но для большинства соискателей именно на этом этапе все заканчивается. Так как же писать и оформлять резюме при приеме на работу правильно, а что вовсе не стоит упоминать ни в резюме, ни на собеседовании?

Как уже упоминалось выше, резюме, или С. V. (curriculum vitae), представляет собой письменный документ, где кратко излагаются анкетные данные и профессиональная биография. При помощи этого письменного документа работодатель заочно знакомится с претендентом на вакантную должность. Кроме того, если грамотно организовать работу со всеми поступающими резюме, то можно оптимизировать предварительный отбор кандидатов, сделать его более эффективным и, самое главное, значительно сократить временные затраты на поиск необходимого специалиста.

Представление работодателю резюме — это первый и наиболее важный момент общения с ним. Необходимо помнить, что резюме — еще и важный элемент самопрезентации соискателя. Опытному менеджеру по кадрам достаточно мимолетного просмотра основных позиций, чтобы определить, насколько показанные в резюме данные соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидату на вакантную должность.

Резюме необходимо оформить таким образом, чтобы у потенциального работодателя возникло желание с ним ознакомиться. Оно не должно быть слишком объемным, т. е. оно не должно превышать одного, в самом крайнем случае двух листов (если это резюме опытного специалиста с большим стажем работы). Кроме того, после пересылки по факсу резюме должно быть по крайней мере читабельным.

Стиль написания резюме во многом будет зависеть от тех целей и задач, которые претендент ставит перед собой при написании. От этого будут зависеть конкретные сведения, которые войдут в резюме и порядок их размещения.

Несмотря на то что форма резюме более или менее свободна, все-таки в нем должны присутствовать определенная структура и последовательность изложения информации.

Первым пунктом обычно указываются личные сведения. Хотя они и не должны быть определяющими при отборе, но все же, как правило, очень интересуют работодателя. К личным сведениям относятся год, место рождения, семейное положение, дети. О детях необходимо написать их количество, возраст и пол.

По такого рода библиографическим сведениям, как фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, сведения о семье, специалист по подбору кадров, обладающий навыками психодиагностики, вполне может представить обстановку, в которой рос человек. Так, например, сделать некоторые предположения о личностных свойствах соискателя позволяют наличие или отсутствие братьев или сестер, а также их возрастные категории. Младшие дети, как правило, более целеустремленны и ориентированы на достижения и успех. А у старших детей лучше сформированы качества лидера, они свободнее находят взаимопонимание с другими людьми. Также о многом сообщает порядок перечисления в резюме членов семьи. Если женатый мужчина 30 лет в первую очередь преподносит сведения о родителях, а лишь потом указывает свою жену, это может свидетельствовать о его несамостоятельности, зависимости, бесхарактерности.

Многие организации разрабатывают свои собственные кадровые анкеты. Под анкетой понимается опросный лист для получения каких-либо сведений о том, кто его заполняет; составляемый исследователем список вопросов обследуемому лицу, ответы на которые служат исходным материалом для обобщения.