Читаем Что самые успешные люди делают до завтрака. Как изменить к лучшему свое утро… и жизнь полностью

Я спросила, сколько времени он хотел бы посвящать каждой из своих рабочих задач. Даррен сказал, что желал бы заниматься подготовкой лекций 2 часа в день и час посвящать своей дипломной работе. Он утверждал, что у него не очень хорошо получается соблюдать «священное время для творчества». В идеале хотелось бы иметь два блока времени, выделенных на писательство: один для научных трудов и один для Интернета и блогов. Каждый как минимум по часу. Его день начинался благими намерениями (он точно был ранней пташкой и рано начинал работу над своими записями), но, по его словам: «Я много гуляю по Интернету. Большую часть долгих перерывов на чай или кофе я брожу по Сети или проверяю электронную почту». Он попросил совета, как с этим справиться.

Теоретически было возможно выделить 4 блока времени по 2 часа каждый. Детей у Роеша не было, и он сказал, что ничто не мешает ему работать допоздна. Однако людям, которые начинают свой день в 5 утра, бывает трудно заниматься интенсивным умственным трудом уже около 19 вечера. Кроме того, я остерегаюсь чересчур плотной загрузки дня – мне приходилось видеть расписания, в которых совещания занимали по 7 часов рабочего времени. Жизнь не стоит на месте. А если вы уже обязаны отдать 7 часов своего времени, то реагировать на возникающие по ходу дела проблемы или благоприятные возможности будет некогда. Таким образом, Даррену лучше было попробовать 4 блока по часу в каждом и посмотреть, что из этого получится.

Из четырех своих основных задач он выделил в качестве главного приоритета написание научных статей, а следующей по значимости стала подготовка лекций. Поскольку он был выраженным жаворонком, я рекомендовала ему приступать к самой сложной работе сразу по прибытии в офис, на свежую голову.

Вот какой распорядок мы придумали вместе с ним:

7.00—8.00 Научные статьи

8.00—8.20 Короткая прогулка, кружка кофе (в электронную почту не залезать)

8.20—9.20 Подготовка к лекциям

9.20—9.45 Короткая прогулка, посмотреть почту, но отвечать только на срочные послания

9.45–10.45 Писательство в Интернете

Его перерыв на ланч был довольно ранним – в 11 он уходил из офиса домой и выгуливал собак. К 12 часам Даррен возвращался на работу. После этого у него обычно происходили какие-то встречи, или он вел занятия и работал со студентами. Я предложила ему до начала недели определиться со своим календарем и попробовать выделить по часу времени во второй половине дня для подготовки дипломной работы. Он уходил домой сразу после 17 вечера, и найти час между полуднем и 17 часами было вполне возможно, притом что времени на все остальное оставалось бы с избытком. Зная, что с утра он уже поработал над тремя из четырех своих основных задач, Роеш чувствовал бы себя спокойнее и легче реагировал на возможные отвлечения.

Через несколько недель он вернулся ко мне с докладом. «Я придерживался основного распорядка. Час я занимался писательством, затем прогуливался по району. Потом я в течение часа готовил лекции и после этого снова прогуливался. Оказалось, что третий утренний час мне тоже нужно отдать подготовке лекций, потому что меня поджимали сроки изготовления раздаточного материала». Он закончил с этим и надеялся вернуться к установленному распорядку, хотя вопрос важности часа для поддержания своего присутствия в Интернете стал казаться ему неочевидным, и по этому поводу он решил поработать с карьерным консультантом-психологом.

Он получал удовольствие от своих прогулок в паузах. «Это действительно помогает проветрить голову и, похоже, стимулирует производительность». Перестановка работы над научными трудами на самое раннее утро также очень помогла – «Я сдал рукопись, которая у меня зависла, и начал работать над другим проектом».

Я порекомендовала ему заканчивать день дневниковыми записями, а не начинать с них. Мне казалось, что если он займется этим приятным видом творчества с самого утра, то растеряет заряд энергии, необходимый для научных работ. Роеш был не вполне согласен, считая, что, если не посвятит своим записям раннее утро, потом у него могут не дойти до них руки. Он договорился о помощи с собаками и стал приходить в офис раньше, чтобы позаниматься дневниками до начала работы, в семь утра. Однако немного позже он прислал мне письмо, в котором признался, что «Наверное, придется оставить мысль о дневниковых записях прежде научных трудов и вернуться к вашей рекомендации. Сегодня мне было сложно переключиться на научную работу после комментариев, которые я писал ради собственного удовольствия».

Очень важно, что именно вы делаете в первую очередь. Начав понимать значимость поддержания определенной последовательности приоритетов, Роеш сообщил, что стал отказываться от утренних встреч и совещаний, чтобы не растрачивать свое самое плодотворное время. Он говорит: «Прогулки и режим помогают мне поддерживать силы и двигаться вперед».

Отчет № 3: Джекки

Перейти на страницу:

Похожие книги

На взводе. Битва за Uber
На взводе. Битва за Uber

В 2008 году Трэвис Каланик вместе с молодым бизнесменом Гарретом Кемпом создал Uber – мобильное приложение по заказу такси. Стартап стремительно завоевывал одну страну за другой, не останавливаясь ни перед чем: взятки, шпионаж, партизанские методы борьбы с властями, незаконный сбор данных пользователей, кража технологий. Жажда мирового господства обернулась чередой скандалов – имена Uber и Каланика стали ассоциироваться с рабским трудом, уничтожением рабочих мест, а водители такси были замешаны в насилии и убийствах. Внутренние противоречия привели компанию к борьбе за власть между Калаником и инвесторами, желающими его отставки… «Битва за Uber» – это драматическая история о том, как настойчивость и пренебрежение правилами помогли Каланику создать одну из самых дорогих компаний в мире и едва ее не погубили. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Майк Айзек

Деловая литература
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес