Что убьет твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть

Однако выбранная стратегия оказалась эффективна лишь в краткосрочной перспективе. Из-за большого количества сделок по аренде (в среднем три-четыре в день) их было сложно отслеживать. Не было понимания, сколько мы зарабатываем, на чем, как – всё было сделано интуитивно, на коленке, я не вел даже экселевской таблицы, где мог бы всё записывать. Дела мы еще как-то учитывали, но по деньгам все строилось на доверии, а это, как оказалось, не лучший гарант успеха в бизнесе. Хотя сотрудники хорошо зарабатывали, из-за слабого контроля они начали мошенничать – скрывать сделки, забирая комиссию себе. Воровство как зараза стало распространяться на всю компанию. В итоге я был вынужден констатировать провал: мы привлекли много клиентов, но не смогли поддерживать дисциплину и лояльность риелторов.

Решение проблемы лежит в области стратегического или тактического управления. Организации, находящейся на стадии стратегического кризиса, необходим пересмотр стратегии или реструктуризация. Ее также может спасти снижение издержек, повышение производительности.

Подобные проблемы часто решаются с помощью изменения оргструктуры. Нужно устранить нежизнеспособные отделы, пересмотреть иерархию, заменить на шахматной доске бизнеса те фигуры, которые не выполняют необходимые управленцу функции.

Усилием воли, я просто закрыл отдел аренды. Мы демонстративно уволили нечестных риелторов и набрали новых. Спустя непродолжительное время всё вернулось на круги своя.

Тогда я сделал вывод: берите ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе. Мы начали расти слишком быстро, из-за чего не продумали многие моменты и чуть из-за этого не закрылись.

Основной целью было стать самым крутым агентством. Я ставил задачу прежде всего не заработать на аренде, а «подложить свинью» конкурентам, разорить их, обрушить цены на рынке. Нам это удалось. Мы захватили долю рынка, но в итоге все обернулось против нас.

Если у компании не хватает ресурсов продумать стратегию и проконтролировать ее исполнение, отстроить схемы, отработать процессы, лучше не начинать. Подход, когда главное сделать, а разобраться можно потом, не работает. Здесь все нужно чётко продумывать и понимать. При наличии сильных внешних влияний, собственник должен филигранно прогнозировать будущую ситуацию на рынке, чтобы потратить ресурсы на перспективные направления развития.

Кризис выбора масштаба охвата

Можно гармонично существовать на небольшой территории, используя все ее возможности на 100 % и обеспечивая бесперебойное функционирование внутренних процессов. А можно присоединять все новые и новые площади, при этом не осваивая до конца ресурсы каждой из них. История наглядно демонстрирует, как страны-приверженцы первого варианта развития процветают, а дисбаланс вторых нередко приводит к краху мощнейших империй.

При успешном старте работы компании многие основатели сталкиваются с желанием охватить максимальное количество направлений, подотраслей и покрыть как можно больший территориальный ареал функционирования. Предпринимательские амбиции соединяются с природным желанием мужчины завоевывать и побуждают попытаться предоставить клиентам максимально широкий набор услуг. Под влиянием внутренней уверенности в успехе аппетиты растут и подталкивают к решительным действиям, которые, в свою очередь, нередко приводят к кризису масштаба охвата.