CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Однако в условиях нарастающего давления финансовых проблем, при осознании значимости ИТ в бизнесе, снижения доверия к ИС и в наибольшей степени – поиска бизнес-ценности ИТ – требуется замена старого подхода новым, о котором мы и ведем речь на этих страницах. Наш подход ведет к более обоснованным решениям посредством остановки низкоэффективных, конфликтных и ненужных действий. Он стимулирует дискуссию по реальным бизнес-проблемам и ведет к лучшей интеграции ИТ в пределах компании. Он создает ИТ-стратегию, основанную на правильном подходе к руководству, описанному в предыдущей главе. Результатом такого подхода становится надежный портфель связанных с ИТ проектов и процессов решения, который позволяет делать быстрые и обоснованные решения и перемещать ресурсы по мере необходимости.

Процесс управления этим портфелем требует четкого руководства и ясной отчетности между всеми участниками процесса. Многие компании, с которыми мы работали, создают совет по инвестициям (СИ), механизм руководства, содержащий руководителей бизнеса и подразделений. Этот совет оценивает, выставляет приоритеты и отбирает разумные инициативы; выделяет ресурсы; создает отчеты о функционировании портфеля. Кроме решений, связанных с ИТ, совет принимает решения об инвестициях во многих областях, как было в описанном случае с целой группой советов в DBS. В другом случае ИС может фокусироваться на информации и решениях об ИТ-инвестициях.

В совет по инвестициям обычно входят CIO, COO, CFO или финансовый контролер, тот, кто осуществляет стратегическое планирование и главы бизнес-подразделений. СЕО может входить в этот совет, а может и не входить, это определяется традициями компании. Этот совет может быть частью исполнительного комитета или совета по ИТ. Те люди, которые определяют приоритеты И С для всей компании должны обладать широким взглядом на интересы компании и находиться на уровень выше руководителей определенных проектов (за исключением очень крупных проектов). Цель ИС заключается в том, чтобы убедиться, что достигнуты следующие цели:

• двигателем приоритетов являются бизнес-стратегии, которые периодически пересматриваются;

• данные о бизнесе реалистичны;

• инициативы, неудовлетворяющие поставленным задачам, отменяются;

• портфель отражает нынешние и будущие бизнес-нужды;

• риск осознан и управляем до необходимого уровня.

В таблице 6.1 приведены роли и ответственность тех, кто вовлечен в определение ИТ-стратегии.

Таблица 6.1. Роли в разработке ИТ-стратегии и ответственности