Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Завод в Джорджтауне седьмым в Toyota стал внедрять новую систему «голубого неба». Она занимала примерно в два раза меньше места, чем прежняя линия. Поэтому на месте старого кузовного цеха мы практически создали два новых, которые работают на две наши сборочные линии. Все это нам пришлось делать, продолжая серийное производство на полной производственной мощности. Свободного места не было, поэтому каждую неделю мы демонтировали один из участков линии и устанавливали на его место новый блок. Оборудованию, которое мы использовали, было 13–14 лет, и было не так-то просто добиться того, чтобы к понедельнику оно заработало снова.

Например, чтобы найти место для нового оборудования сварки нижней части кузова, нам пришлось освободить несколько комнат отдыха и еще кое-какие помещения и там приступить к сборке. Временами мы использовали часть старой линии и часть новой параллельно, пока не меняли их местами. Когда мы установили первую линию, у нас появилось свободное пространство, где можно было разместить новое оборудование. После этого все стало значительно проще, но в первый год скучать было некогда.

Я спросил Джексона, как Toyota удалось справиться с такой сложной задачей – запустить совершенно новый кузовной цех, не прекращая производство машин и без всяких производственных потерь, поддерживая время безотказной работы на уровне 96 %, в то время как большинство кузовных цехов США считают показатель 80–85 % весьма высоким. Он дал типичный для Toyota ответ:

Возможно, в таких случаях важнее всего внимание к деталям. Я, например, будучи вице-президентом компании, проводил в цехе шесть-семь часов в день. Здесь очень важны принцип генти генбуцу, то есть нужно пойти и увидеть все своими глазами, и метод «пяти почему» при исследовании проблемы. Почему мы работаем лишь на 90 %? Если в цехе есть все инструменты управления, которые обеспечивают наглядность процесса, вам не придется смотреть на монитор компьютера или подходить к столам служащих. Вы видите все и вы можете управлять цехом, находясь непосредственно в нем. Именно этого я и добивался.

Здесь мы видим сочетание современной технологии, которая обеспечивает гибкость процесса сварки кузовов, с особым подходом к управлению. Несмотря на то что при новом методе удержания элементов кузова изнутри используется программное управление, он гораздо проще, чем старый, позволил значительно снизить затраты на техобслуживание и сократить время простоев. Даже при наличии сложной компьютеризированной системы работники используют простые и наглядные визуальные средства, которые дают возможность оценить текущее состояние процесса. Новая кузовная линия соответствует строгим требованиям Toyota к новой технологии: она является бережливой, простой и быстродействующей. Она позволила на 50 % уменьшить количество операций при сварке кузова, сократить на 70 % капиталовложения в перестройку линии на новый автомобиль и сократить время с момента запуска до достижения целевых показателей качества на 75 %.