Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

На рис. 16.1 показано воздействие потока на функционирование группы. В верхней части рисунка мы видим традиционное производство «партиями и очередями». Каждый рабочий выполняет операции в собственном темпе и создает запасы – в данном случае имеет место создание потерь в связи с перепроизводством. При такой системе оператор, который занимается следующей стадией процесса, не замечает проблем на предшествующей или следующей операции. Наличие запаса поступающих деталей позволяет рабочим изготавливать сколько угодно деталей, поэтому они могут работать, не обращая внимания на то, что делают их коллеги. Если кто-то из рабочих допускает дефект, вполне вероятно, что он не будет обнаружен во время текущей смены и проблемы из-за него возникнут лишь у операторов следующей смены. Если рабочий, который выполняет очередную технологическую операцию, заметит этот дефект, он может просто отложить дефектную деталь и взять другую, поскольку запасов предостаточно. У сотрудника, который обслуживает операцию С, весьма приятная работа, скорее всего, он ждал много лет, чтобы получить это теплое местечко.

^{Рис. 16.1. Производство партиями и поток единичных изделий: работа в команде}

Представим, что на такое производство приходит «одноминутный менеджер» и заявляет, что настало время стать командой. (Вместо варианта Блэнчарда можете взять любой знакомый вам проект создания команды.) Чтобы повысить производительность, все отправляются в конференц-зал. После этого группа, по всей вероятности, сосредоточится на сокращении времени, затрачиваемого на создание добавленной ценности, на повышении темпов работы или на создании дополнительных удобств, например, улучшении освещения или установлении автомата с питьевой водой. При производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах.

Теперь представим, что здесь же появляется эксперт по TPS, который анализирует процесс производства «партиями и очередями», показанный на рис. 16.1. Эксперт сразу увидит отсутствие потока и значительные потери. Первым делом он возьмется за создание потока и устранение большей части запасов, которые мешают связать операции между собой. Квадраты – это канбан, пока на таком квадрате находится обрабатываемая деталь, следующую деталь изготавливать не следует. Комплектуя штат такой ячейки, эксперт TPS будет добиваться гибкости. Теперь при необходимости здесь могут работать один, два или три человека, и в конечном счете всем членам команды придется освоить все операции, чтобы в отдельных случаях подменять друг друга. Чтобы уменьшить число людей, которые обслуживают ячейку, и добиться освоения каждым смежных специальностей, эксперт непременно избавится от удобного стула на теплом местечке С. Нельзя допускать, чтобы кто-то из рабочих мог просто отсиживаться. Вам нужна команда, которая создает добавленную ценность для потребителей и делает только то, что необходимо. Очень скоро наступит этап «неудовлетворенности», особенно будет возмущен рабочий, которого лишили удобного стула. Недовольство могут вызвать и иные обстоятельства, например, при создании потока выяснится, что для выполнения данной работы достаточно двух рабочих вместо трех, которые делали ее раньше.

На самом деле, как выяснила управленческая команда, занимавшаяся созданием предприятия Toyota в Хеброне, этапы, описанные Блэнчардом, имеют место при внедрении и TPS, и системы рабочих групп, вот только занимает этот процесс не минуты, а годы. В начале создания оптового склада опыт работы с TPS имела лишь небольшая группа лидеров, а для большинства сотрудников, только что поступивших на работу, эти идеи были совершенно новыми. На этапе 1 группа лидеров рассказала о перспективах, определила направление работы членов команды и смоделировала различные ситуации, что было интересно для всех участников. Моральный дух был на высоте. В процессе подготовки члены команды получили предварительное представление о TPS, но пока не могли понять эту систему в полной мере. На этом этапе группа лидеров жестко направляла их работу.

По мере того как команда, следуя указаниям руководства, наращивала производительность, появились некоторые, вполне закономерные в таких условиях, проблемы и неудачи. Начался этап 2, который принес с собой некоторое снижение морального духа. На этом этапе команда нуждалась в интенсивной поддержке социального характера со стороны лидеров группы. Те, со своей стороны, продолжали направлять их работу. При этом в отличие от модели Блэнчарда направляющая роль лидеров на данном этапе не стала менее важной, главным образом потому, что они продолжали заниматься устранением потерь и укрепляли взаимосвязь между отдельными операциями. Таким образом, руководство сохраняло за собой направляющую роль, в то же время оказывая социальную поддержку сотрудникам, которые устраняли затраты и вносили предложения по совершенствованию производственного процесса.