Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Toyota прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. Но на первый взгляд в работе на сборочной линии нет ни намека на какое-нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS мотивация выполнения рабочих заданий существенно повышается, и Toyota постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают работу более «обогащенной», привлекательной. К числу возможностей такого рода относятся: смена видов деятельности (когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком); различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями; система андон (которая позволяет рабочему проявлять инициативу при решении проблем) и автономия рабочей группы при решении задач. Toyota начала заниматься «обогащением» труда в 1990-е годы и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может заниматься исключительно сборкой электрической схемы, находящейся под капотом, вместо того чтобы сначала собирать электрические схемы, а потом укладывать напольные коврики и устанавливать дверные ручки. Работа инженерно-технического персонала в Toyota строится таким образом, что одна и та же команда ведет проект от начала до конца. Например, за дизайн салона автомобиля, начиная с художественного конструирования и заканчивая производством, отвечает одна и та же группа. Когда сотрудники отвечают за работу над проектом от начала до конца, их работа делается более разнообразной, а возможности расширяются.

Теории внешней мотивации

Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективному способу соблюдения стандартов, и выплачиваете им премию, если они превзошли стандарт. Стандарт касается количества, а не качества. В главе 12 мы рассматривали, каким образом система Toyota опирается на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизированную работу. По сути, Toyota перевернула научный менеджмент с ног на голову и передала командам все рычаги управления стандартами. В то время как Тейлор делает акцент на поощрении личной заинтересованности, Toyota распределяет работу между командами. Ответственность берет на себя группа, а не индивид. Показатели производительности также относятся к работе группы.

Модификация поведения. Теория модификации поведения представляет собой комбинированный подход, предполагающий использование вознаграждений и наказаний как факторов мотивации. Теория модификации поведения утверждает, что кроме денег есть множество нематериальных факторов, которые люди воспринимают как вознаграждение или как наказание. Это могут быть похвалы начальника или коллеги, получение другого вида нематериального вознаграждения. Главное – обеспечить немедленное негативное или позитивное подкрепление поведения.

Система Toyota, которая опирается на непрерывный поток и систему андон, идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Положительно то, что негативная обратная связь не носит личностного характера, а люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, последнее постоянно находится рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь. Для этого начальники проходят специальную подготовку.

Примером щедрой системы вознаграждений, созданной Toyota в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях США. Для Toyota явка чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около десяти автомобилей Toyota последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за отличную явку получают 60–70 % сотрудников Toyota. Это значит, что они не разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество – совсем не дорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на работу вовремя.