Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Сначала Оба попробовал действовать в соответствии с подходом OMCD, применяемым в Японии, то есть давать самые общие указания, предполагая, что на заводе бросятся их выполнять и немедленно приступят к работе. После этого можно давать наставления, задавать каверзные вопросы и ставить сложные задачи. Однако он обнаружил, что американским компаниям требуется больше руководящих указаний и посещений, чтобы работа над проектом не зашла в тупик. Проекты, реализация которых в Японии занимала два-три месяца, в Америке выполнялись за четыре-шесть месяцев, а внедрение в полном объеме занимало девять месяцев и больше. Некоторые компании развертывали широкую пропаганду TPS в масштабах всего завода, но чаще этого не происходило. Лишь несколько компаний стали внедрять TPS на других своих заводах. Даже самым лучшим поставщикам, которые работали в тесном контакте с TSSC, не удавалось поддерживать TPS на должном уровне, если группа Оба прекращала свои визиты и не стимулировала их работу, развертывая новые проекты. К сожалению, эксперты Toyota могут лишь применить принципы TPS к отдельным линиям и получить прекрасные результаты, но не могут привить поставщикам генетический код подхода Toyota. Оба считает, что все объясняется очень просто. Компании, которым не удалось продолжить внедрение TPS, несмотря на то, что на их предприятиях были достигнуты огромные успехи, возглавляли руководители, которые были настроены недостаточно серьезно и решительно. Виноваты были не рабочие, которые сопротивлялись нововведениям, а высшее руководство.

Спасение «больных» поставщиков с помощью TPS

По замыслу деятельность TSSC не является частью деловых отношений с поставщиками. Его задача – обучать их с помощью проектов. Система снабжения Toyota имеет собственных экспертов по качеству и TPS, которые работают с поставщиками при наличии проблем, самой серьезной из которых является остановка сборочного завода Toyota по вине поставщика. Это может произойти из-за проблем на производстве или проблем с качеством. Дон Джексон, позднее ставший президентом производства в Джорджтауне, штат Кентукки, работал менеджером по качеству в службе снабжения и создал систему оценки поставщиков.

До прихода в Toyota Джексон работал у одного из поставщиков «большой тройки» американской автомобилестроительной промышленности и был поражен тем, что никакой практической помощи и контроля не обеспечивается. Он вспоминает: «Как-то раз я остановил завод Ford на целый день. Несмотря на то что завод не работал целый день, никто не приехал узнать, в чем дело». Он не сомневался, что в Toyota такое исключено. Поставщики Toyota распределяются по пяти категориям – от первой (например, если завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик TPS). Если поставщик ставит сборочный завод Toyota под угрозу остановки, ему присваивается вторая категория. В таком случае Toyota отправляет на завод команду своих представителей, которые обследуют все закоулки завода поставщика, а поставщик должен разработать план мероприятий, которые позволят решить все выявленные проблемы. Уровень два обычно означает, что поставщику дается годичный испытательный срок.

В 1998 году Джексон выдвинул идею создания «комиссии по совершенствованию поставщиков», чтобы работать с проблемными поставщиками. Он рассказывает:

Я не знал, что такое SIC. Эту аббревиатуру придумали японцы, и расшифровывалась она «sick supplier club» («клуб больных поставщиков»). Название смешное, но достаточно точное! Мы добились реальных успехов, и один из таких поставщиков в этом году, видимо, получит награду от завода NUMMI за отличное качество. Я очень горжусь этим.

Интересно, что «помощь» Toyota не ограничивается техническими вопросами, но распространяется и на работу с кадрами. Как рассказывает Джексон: