Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Это не единственная история в Toyota про грязь в масляных поддонах. Когда я посетил Джима Пресса (главного операционного директора Toyota Motor Sales, США), он рассказал следующую историю:

Начальство из Японии наши дилеры видят чаще, чем местные дилеры – руководителей из Детройта. Я вспоминаю, как в 70-е годы к нам с визитом прибыл Сойтиро Тоёда. Мы тогда только что запустили четырехскоростную автоматическую коробку передач. Было очень странно, что автоматическая КПП вышла из строя. Казалось, что сломать ее невозможно. Мы были в дилерском центре, когда туда поступила машина с неисправной КПП. Доктор Тоёда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом подошел к масляному поддону, в который тот слил масло из коробки, закатал рукав, сунул руку в масло и вытащил немного металлической стружки. Он положил эту стружку на тряпку, обсушил ее и положил в карман, чтобы отвезти в Японию для проверки. Он хотел выяснить, появилась ли стружка из-за разрушения какой-то детали, или осталась после станочной обработки.

В большинстве крупных компаний США президент – все равно что король. На короля нельзя наткнуться случайно и вступить с ним в беседу. Ранг такого чиновника можно определить по размеру офиса и его окон, качеству мебели и ковра, размеру ежегодного вознаграждения и по тому, насколько трудно попасть к нему на прием.

Когда я в последний раз посетил предприятие Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы взять интервью у его президента Гэри Конвиса, мне тоже пришлось иметь дело с секретарями и отделом по связям с общественностью. Секретарша провела меня в роскошный конференц-зал в дирекции и спросила, не желаю ли я что-нибудь выпить. Конвис опаздывал, что во время таких визитов случалось нередко. Сделав вид, что хочу сходить за кофе, я решил немного пройтись. Офис для руководителя такого ранга и статуса выглядел по-спартански. Что было еще более странно, хвалеными 5S здесь и не пахло. Повсюду лежали коробки, которые деловито паковала помощница Конвиса. Когда я спросил ее, чем она занимается, она с легким раздражением ответила, что «боссу захотелось быть поближе к цехам, там, где делаются машины, поэтому он переезжает в один из кабинетов, окна которых выходят прямо на сборочную линию». Его помощница была несколько раздосадована, что ей придется покинуть уютный административный офис с окнами на улицу. Но, судя по всему, она относилась к происходящему с пониманием, поскольку, помолчав, добавила: «Из всех президентов, что у нас были, он к производству ближе всех». Это был настоящий комплимент, поскольку среди предыдущих президентов были такие, как Фудзио Тё.

Когда я брал интервью у Дона Джексона, вице-президента производства завода в Джорджтауне, он провел со мной больше времени, чем планировал. За время нашей беседы ему звонили несколько человек, но он отложил разговор с ними. Однако один звонок привлек его внимание, хотя это было не начальство.

Джексон: «Да, сейчас спущусь. Один момент, ладно? Пока». Извините. Это насчет собрания членов команды. Я должен там быть.

Лайкер: Вы занимаетесь этим постоянно?

Джексон: Да. В принципе этим мог бы заниматься лидер группы или управляющий. Но я хочу лично разузнать, в чем дело. И хочу, чтобы они видели, что для меня это важно. Я хочу, чтобы это видели члены команды.

Лайкер: Мне приходилось слышать мнение, что руководитель должен проводить часть своего рабочего времени в цехе. Неужели это относится даже к вашему уровню? Неужели у вас есть время для цеха?