Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Как вы узнали из раздела II, правильный процесс дает правильные результаты, непрерывным совершенствованием (кайдзен) можно заниматься лишь после стандартизации и стабилизации процесса. Когда вы работаете над стабилизацией процесса, совершенствуете его, выявляя потери и недостатки, делая их очевидными для всех, вы непрерывно учитесь. Чтобы стать обучающейся организацией, необходимо свести к минимуму текучесть кадров, заботиться об их постепенном карьерном росте и создать продуманные системы сохранения знаний путем передачи фундаментальных знаний организации от старых работников к новым. «Учиться» – значит, быть способным, опираясь на предшествующий опыт, постепенно двигаться вперед, вместо того чтобы, принимаясь за каждый новый проект или работая с новыми людьми, заново изобретать колесо.

В конечном счете сущностью кайдзен и обучения является образ мышления и личностные установки всех руководителей и сотрудников – готовность к самопроверке и самокритике и горячее стремление к совершенствованию. Западный человек относится к критике негативно, а признание ошибок считает признаком слабости. Часто, когда что-то идет не так, уроженцы западных стран предпочитают искать виноватых. Позиция «за это отвечаю я» скорее исключение, чем правило. В Toyota все иначе. Одной из ее самых сильных сторон является то, что человек может открыто говорить о том, что идет не так, брать на себя ответственность и предлагать контрмеры, которые позволят предотвратить повторение ошибок.

Задать вопрос «Почему?» пять раз, чтобы выявить первопричину

Неотъемлемой частью кайдзен является знаменитый анализ методом пяти «почему». Я вспоминаю, как спросил Юити Окамото, бывшего вице-президента Toyota Technical Center, о секрете успеха системы разработки продукции Toyota. Я ждал, что он примется рассказывать о сложном процессе, подобном TPS. Вместо этого он с легкой иронией ответил: «Мы используем весьма совершенный способ разработки новой продукции. Он называется «пять почему». Мы пять раз задаем вопрос «Почему?»».

Иронический тон Окамото был обусловлен тем, что успех Toyota при разработке продукции нельзя объяснить сложными инструментами и методами. Многие удивляются, когда я говорю, что в Toyota нет программы «шесть сигм». Программа «шесть сигм» опирается на сложный аппарат статистического анализа. Люди интересуются, как Toyota достигла столь высокого уровня качества без инструментов качества шести сигм. Все инструменты шести сигм так или иначе используются в Toyota в тот или иной момент. Но бо́льшая часть проблем требует кропотливого и усердного решения, а не сложного статистического анализа. Их решение требует такого досконального осмысления и анализа, которые немыслимы в повседневной работе большинства компаний. Это вопрос дисциплины, ответственного отношения и производственной культуры.

Тайити Óно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «…первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину». Например, вы можете обнаружить, что источником проблемы является поставщик или конкретный обрабатывающий центр – именно там имеет место данная проблема. Но какова ее первопричина? Докопаться до истины можно, задавшись вопросом, почему произошла данная проблема. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, мы последовательно приближаемся к первопричине. Обычно цепочка «почему» выводит нас на предшествующие стадии процесса. Первопричиной дефекта при сборке может оказаться проблема у поставщика сырья, поскольку неоднородность толщины или твердости стали влияет на процесс штамповки, что потом сказывается на процессе сварки, а затем это воздействует на качество фиксации детали при сборке с помощью крепежных элементов.

На рис. 20.1 приведен теоретический пример анализа по методу «пяти почему», используемому Toyota при обучении решению внутренних проблем. Проблема – масло на полу в цехе. В данном примере каждое «почему» приближает нас к началу процесса и к более глубоким проблемам организации. Заметьте, что контрмеры на каждом этапе резко различаются и зависят от степени приближения к первопричине. Так, вытереть масло – это лишь временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу появится новая лужа. Ремонт станка – мера, которая рассчитана на более продолжительный срок, однако сальник износится вновь и на полу снова появится масло. Изменение технических условий на сальник может решить проблему в отношении данного вида сальников, но мы по-прежнему не справились с ее первопричиной. Приобретение других деталей по более низкой цене, которые изготовлены из некачественных материалов, будет продолжаться и дальше, поскольку агенты по снабжению исходят из соображений краткосрочного снижения себестоимости. Лишь решив организационную проблему с помощью системы вознаграждений для агентов по снабжению, мы сможем предотвратить возникновение целого ряда подобных проблем в будущем.

^{Рис. 20.1. Исследование с помощью пяти «почему»}