Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

«Мозговым центром» для инженерно-технического персонала теперь стал конференц-зал с визуальной информацией, размещенной на стенах. Здесь наглядно представлены два основных процесса: внесение технических изменений в существующую продукцию (например, чтобы привести ее в соответствие с требованиями заказчика) и разработка новой продукции. В прошлом в Genie «прогоняли» оба процесса через компьютеризированную систему календарного планирования. Однако это занимало слишком много времени, не позволяло уложиться в намеченные сроки, и к тому же каждая заявка на изменение оформлялась в 14 экземплярах, которые долго «путешествовали» из одного офиса в другой. Теперь обоими процессами здесь управляют с помощью оформленных вручную наглядных планов работы, вывешенных там, где происходят еженедельные собрания команды, цель которых – оценить прогресс в выполнении работы.

Для заявок на внесение технических изменений используется большая магнитная доска со строками. В начале строки помещаются магнитные полосы с номером и описанием заявок на изменения, а сама строка содержит информацию об этих заявках. Каждая строка соотносится с временно́й шкалой, что позволяет увидеть, когда была подана данная заявка, когда планируется завершение работы и идет ли работа по графику. На исследования, призванные определить, что повлечет за собой данное изменение, отводится не более семи дней. Часть магнитной доски представляет собой специальный держатель с карманами для проектов, по которым ведется обратный отсчет дней и которые будут закончены через 1–7 дней, 8–14 дней, 15–23 дня и 24–30 дней, а также отдельный карман для проектов, которые в данный момент находятся на стадии проведения исследований и ждут утверждения. Базовая версия уведомления о техническом изменении хранится в соответствующем кармане и перемещается с течением времени. Помимо этого предусмотрена маршрутная схема извещения о технических изменениях, на которой показаны все этапы и указаны ответственные исполнители. Благодаря такой организации процесса время на внесение в продукцию технических изменений сократилось со 120 дней до 30 дней и менее.

Кроме того, на предприятии используется визуальная система для разработки новой продукции. Она, по сути, представляет собой большой график Гантта, на котором с помощью клейких листочков обозначены задания. Когда задание выполнено, оно перечеркивается крест-накрест. Выполнение каждого проекта занимает около года, и график заполняет собой почти всю стену. Существует несколько компьютерных таблиц, которые поддерживают процесс, но это несложные, доступные через Интернет системы совместной разработки продукции. То, что висит на стене, представляет собой основной инструмент управления проектно-конструкторскими работами. С тех пор как в компании развернута работа по внедрению принципов бережливого производства, затраты на проектно-конструкторские работы снижаются примерно на 10 % ежегодно.

Самое главное – обеспечение основного потока добавления ценности

В этой книге я привожу множество примеров применения подхода Toyota к операциям в сфере ремонта и оказания услуг. Однако найти применение некоторых специфических, детально проработанных инструментов TPS, возможно, будет труднее.

Так, для адвоката нет смысла, сидя за столом, ждать, пока ответственный за перемещение материалов доставит ему канбан с просьбой составить очередную записку по делу для представления в суд. Однако в работе большинства юристов есть множество повторяющихся процессов, на которые полезно взглянуть с точки зрения потока добавления ценности. Проанализируйте такой процесс с точки зрения потребителя; составьте карту текущего состояния, которая показывает потери; разработайте концепцию будущего процесса, организованного в виде потока, составив его карту, и план внедрения, распределив функции и ответственность; отслеживайте процесс визуально и уделяйте как можно больше внимания его непрерывному совершенствованию. Возможно, чтобы повысить эффективность процесса, придется реорганизовать структуру, в рамках которой существует поток добавления ценности. Эти несложные шаги принесут огромную пользу организации.

Как я отмечал, начиная с главы 1, ключ к применению TPS в любых условиях – в том, чтобы сосредоточиться на операциях, добавляющих ценность, и работать над устранением потерь. Как вы узнали из этой главы, для операций в сфере услуг эта задача несколько сложнее, поскольку определение потребителя и выявление его потребностей могут вызвать некоторые трудности.