Действуй как лидер, думай как лидер

Его непосредственные подчиненные поддразнивали его из-за этого. Они создали «Иерархию потребностей Джеффа», диаграмму, основанную на знаменитой пирамиде Абрахама Маслоу (рис. 2–2). Под нижней ступенью (физиологические потребности) они нарисовали еще одну и назвали ее «Решение проблем». Джеффу нравилась эта диаграмма. Она отражала то, каким ему хотелось видеть себя. Когда он занимался решением проблем, его основные потребности были удовлетворены: он чувствовал себя ценным, решительным, компетентным и влияющим на конечный результат.

РИС. 2–2

Иерархия потребностей Джеффа

Когда мы посвящаем больше времени тому, что делаем лучше всего, мы уделяем меньше времени обучению чему-то новому (а ведь это новое не менее важно). Проблема не в том, чем мы занимаемся, а в том, чем мы пренебрегаем (и чему не учимся). Поскольку опыт и те или иные компетентности идут рука об руку в благоприятном (или порочном) цикле, получается так, что те лидерские компетенции, которые используются часто, совершенствуются, а остальные остаются неразвитыми.

Джефф, подобно многим успешным менеджерам, уделял чрезмерное внимание деталям (особенно тем, которые относились к области его функциональной специализации). Это приводило к тому, что он в одиночку обеспечивал выполнение различных задач. Чем он при этом пренебрегал? Многим. Он не разрабатывал стратегии, которая бы закрепляла и увеличивала достигаемые им успехи; не принимал во внимание мнения и приоритеты других сотрудников; не проводил трудных бесед с ключевыми членами своей команды и не считал нужным обучать их самостоятельно справляться со сложными ситуациями; не информировал должным образом своего босса о текущих делах. Джефф не то чтобы не умел делать что-либо из перечисленного. Он просто боялся, что на любое из этих дел уйдет слишком много времени.

Со временем обучаться чему-то новому становится только труднее. Чем лучше у нас что-то получается, тем выше вероятность, что мы предпочтем сделать именно это, а не что-то еще. Для нас польза от выполнения того, что мы уже хорошо умеем делать, ощутимее и реальнее пользы от тех видов деятельности, в которых мы поначалу будем чувствовать себя не очень уверенно. Подобное восприятие побуждает людей рассматривать ту или иную деятельность в краткосрочной перспективе.

Как это ни парадоксально, мы попадаем в подобную ловушку именно из-за того, что добиваемся хороших результатов. Когда мы выполняем или перевыполняем цели, поставленные нашими начальниками, многие из них будут стремиться удержать нас на текущих должностях, потому что на нас можно положиться. Подобное решение они будут оправдывать тем, что мы не проявили достаточного лидерского потенциала.

Джефф был так занят решением текущих проблем, что так и не смог выстроить для своей команды четкую систему оперативных и исполнительских целей. Он не заметил, что его успешная рыночная стратегия исчерпала себя, и руководимое им представительство компании нуждается после выхода из кризиса в несколько ином направлении развития. Постоянное вмешательство Джеффа подрывало развитие его ключевых талантов на нескольких уровнях. Вместо того чтобы руководить работой своих сотрудников, он, по сути, работал на них. В результате, хотя Джефф работал целыми сутками без выходных, ни его команда, ни его начальство не были довольны.