Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

В делократической системе управления аппарат играет именно ту роль, которую и нужно: он помогает руководителю найти решение и ничего больше, – он не командует вместо командира. Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным основанием для этого), вынужден вникать в их Дела и принимать решения и по их Делам. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех своих подчиненных и у подчиненных своих подчиненных, и подготовить решения для всех. Уже только это показывает, что аппаратная камарилья бюрократической системы управления должна быть необъятных размеров.

Вот, например, как выглядело Министерство черной металлургии СССР (Минчермет), руководившее работой 3 миллионов человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персонально каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки производства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, материалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабочему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее. То есть на самом верху, в министерстве, решения принимались не только за директоров заводов, но и чуть ли не за цеховых мастеров и, что характерно, руководящие бюрократы еще и гордились этим.

Причем в ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым институтам и общесоюзным ведомствам. Таким, как Госкомтруд (зарплата работающих в СССР), Госкомцен (цены на все товары), Госгортехнадзор (техника безопасности на производстве), Госстандарт (параметры качества всей продукции СССР) и т. д. и т. п. Так что этих людей тоже нужно добавить в общую численность аппаратных работников.

Но и это далеко не все. Ведь подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно сначала оценить на них обстановку, а для этого ее надо запросить у заводов, поскольку не будут же московские клерки сами ездить по заводам и сами все смотреть, да и что они там поймут? Но для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально только для того, чтобы переписываться с московскими клерками и сообщать им данные для подготовки министерских решений.

Но раз имеется большой аппарат, в котором работникам надо чем-то заняться (положение обязывает), то, естественно, и решений для подчиненных от такого аппарата должно быть много.

Сравним. Скажем, первая половина 1942 года была, возможно, самой неудачной для Красной Армии: разгромные поражения под Харьковом, на Дону, немцы вышли к Волге и Грозному – самым восточным точкам своего похода «Дранг нах Остен». Но, судя по номеру и дате приказа Сталина «Ни шагу назад» (227 от 28 июля), Верховный главнокомандующий Красной Армией в этот тяжелейший период войны давал не более одного приказа в сутки. А под командой у него было только в войсках до 10 миллионов человек, и они действовали в условиях непрерывно меняющейся обстановки.

А в конце 80-х годов министр черной металлургии СССР, командуя в абсолютно мирной обстановке 3 миллионами человек, давал до шести приказов в день! Завод Минчермета численностью в 5000 человек готовил и отправлял 20 000 писем и отчетов в год! Из этого числа какой-то процент составляли письма по Делу – покупателям и продавцам. Но подавляющее большинство – это переписка с аппаратами Минчермета и государства во всех их ипостасях.

Доходило до анекдотов.