Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Начнем с того, что фирма Семлера, по советским масштабам, это очень маленький машиностроительный завод, правда, выпускающий очень разнообразную и достаточно сложную продукцию: «Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров». Вообще-то, такой маленький завод идеален для делократизации своего управления, но, к сожалению, Рикардо Семлер не знал, да и не знает, ни такого слова, ни такой системы управления. Достаточно сказать, что он начал свои преобразования в начале 80-х и к их концу закончил, а моя первая книга с описанием делократического способа управления и с описанием начала внедрения идей делократизации в жизнь вышла в свет только в 1995 году. Тем не менее, преобразования Семлера для Запада революционны, да и их результаты по виду впечатляющи. Сам он о своих достижениях пишет так.

«Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92 000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита». (Из аннотации к книге следует, что в настоящее время «Семко» дает продукции на 160 миллионов долларов в год.)

Прежде всего отметим, что добавленная стоимость состоит из расходов на амортизацию основных средств производства, скорее всего, примерно постоянных, и расходов на зарплату плюс прибыль. Если производительность труда выросла в шесть с половиной раз, а зарплата оставалась примерно той же или росла медленно (в Semco это именно так), то основная масса доходов от производительности труда работников фирмы – это прибыль. И эта прибыль попала в распоряжение Семлеру и остальным акционерам.

А ведь я выше написал, что не имеет значения, кто владеет предприятием, на котором проводится делократизация управления: и на том, и на другом будет получена прибыль. Но только директор государственного предприятия и владелец частного поступят по-разному: у частника эти деньги пойдут в личный доход, а директор государственного эти деньги вернет своим рабочим. Как видите, эту теорию Семлер превратил во впечатляющую практику того, как владелец предприятия, введя в управление своей фирмой даже не делократизацию, а лишь элементы делократизации, может очень хорошо заработать.

Еще момент. Рикардо Семлер по образованию юрист, а инженерное дело, как и собственно управление чем-либо, его, похоже, никогда не интересовало и не интересует. Начал он заниматься всем этим вынужденно, поскольку получил от отца маленькое предприятие, которое было единственным источником средств его существования. Вывод тут таков. Положим, на вас свалилось счастье в виде какой-то собственности на средства производства, а вы не способны и не хотите этим заниматься. Тогда возьмите Семлера в качестве примера – он фирмой не занимается, а фирма процветает. Но я, все же, не советую вам повторять именно его подвиги – он выдающийся человек, а вы, скорее всего, нет. Поэтому вам стоит просто делократизировать предприятие так, как предлагаю выше я, а не идти путем Семлера. Так будет лучше еще и потому, что он свою фирму в точном смысле этого слова не делократизировал – он не изменил систему управления, и она осталась бюрократической, но он частично парализовал бюрократов и этим заставил своих работников слушаться Дело. Он провел не радикальное, а симптоматическое лечение, которое было гораздо труднее и сложнее того, что предлагаю я.

Семлер не направил денежные потоки навстречу технологическим, а поощрение и наказание своих работников, в конечном итоге, оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не дает им бюрократами быть!

Возникает вопрос: чем, какой теорией он в своих действиях руководствовался – чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно – он добивался от работников своей фирмы «здравого смысла и демократичности».