Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Как я понял, при внедрении макакавки им. Каплана фирма Нортона заправляет компьютеры клиента программами, которые подсчитывают какие-то показатели работы фирмы, и эти показатели то ли считаются сбалансированными, то ли их таковыми надо сделать. После чего будет у этой фирмы отличная бубука, вслед за которой возрастут и прибыли. Однако, как вынуждены признать сами авторы макакавки, руководители фирм саму макакавку засовывают в лучшем случае на второй план, а вместо нее достают рычаги посущественнее: «Все организации, с которыми нам пришлось работать, либо установили, либо собирались установить четкую взаимосвязь между ССП и поощрительными выплатами». То есть ребята на американских фирмах далеко не дураки, и под шумок макакавки им. Каплана усовершенствовали системы оплаты труда, причем, как можно понять, какие-то менеджеры позаботились только о своей зарплате, а кое-кто и обо всей фирме. Слова о взаимосвязи «между ССП и поощрительными выплатами» следует считать очень большим преувеличением, чаще всего этой связи совершенно нет. Судите сами.

Гордостью Каплана и Нортона является фирма «Мобил», которая, якобы, после внедрения «сбалансированных показателей» резко рванула вперед. Этой фирме в книге посвящена целая глава. Но давайте разберемся, за счет чего произошел этот рывок.

Фирма внедрила мелкие усовершенствования, скажем, контролеров, которые под видом клиентов объезжали бензозаправочные станции «Мобил» и потом писали в контору кляузы на грубость конкретных работников «Мобил» с клиентами; отсутствие свежих бутербродов в магазинчиках при автозаправках и т. д. Старо как мир. В СССР работники ОБХСС (отдел борьбы с хищениями социалистической собственности) под видом обычных покупателей магазина заказывали продавцу взвесить разные продукты, расплачивались, а потом доставали удостоверение со словами: «Это была контрольная закупка», – и начинали перевзвешивать купленное. Если много не хватало, то продавца могли судить. Или, скажем, на бензозаправке «Мобил» ввели автоматический расчет за бензин, что уменьшило очереди к кассе и сделало у автомобилистов заправку у «Мобил» более привлекательной. Но, во-первых, это мелочь, а, во-вторых, с какими показателями это свяжешь? Более существенно другое, о чем авторы пишут так.

«Одной из частей стратегии Mobil стала функциональная децентрализация и создание 18 локальных бизнес-подразделений, которые могли оперативно реагировать на специфические условия местных рынков. К тому же централизованные ранее функциональные отделы были трансформированы в 14 вспомогательных подразделений (например, служба информации, финансовый департамент, плановое и аналитическое подразделения, отдел персонала, а также экологическая служба и служба техники безопасности) и должны были продавать свои услуги соответствующего качества локальным бизнес-единицам по согласованным ценам».

А это означает, что если раньше 10 000 работников фирмы «Мобил» руководил один делократ, то теперь таких делократов (вместе с первым) стало 33, а средний штат производственной единицы («бизнес-подразделения») оказался в пределах 500 человек. Напомню, что Дженкинс и Уотермен лет 30 назад нашли, что в США наиболее экономичны фирмы численностью от 400 до 1500 человек. То есть «Мобил» внедрила не макакавку им. Каплана, а очень старые рекомендации американских же исследователей, но эти рекомендации имеют антибюрократическую направленность, а посему обязаны дать эффект. И, само, собой, эту меру никаким боком не привяжешь ни к «показателям» (даже Каплан с Нортоном не пытаются это сделать), ни к «стратегии», что Каплан с Нортоном сделать пытаются, поскольку, напомню, в книге они не поясняют, что имеют в виду под этой самой «стратегией».

Но и это не все. Судя по всему, самый большой эффект дало внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда вместо традиционной американской повременки.

«Цели и задачи были сформулированы таким образом, что максимальный бонус 30 % можно было получить лишь в том случае, если Mobil занимала лидирующее положение по всем показателям в своей отрасли. Если ситуация складывалась диаметрально противоположным образом, то о вознаграждении следовало забыть. В том случае, если компания демонстрировала средние по отрасли результаты, премия составляла всего 10 %. По этой программе плохие итоги приводили к низкой заработной плате (компенсации могли быть на 10 % ниже по сравнению с отраслевыми), очень хорошие – к самым высоким заработкам, а посредственные – к соответствующему вознаграждению».

Разница между сдельно-премиальной системой оплаты труда, применяемой в СССР и внедренной «Мобил», в том, что в СССР все заводы работали на полную мощность, эта мощность была известна, и основанием для выплаты премии был плановый объем произведенной продукции. «Мобил» же для выплаты премии (бонуса) ввело достаточно хитрое основание – положение «Мобил» в среде конкурентов, – но в бесплановой системе это разумно. Однако положение «Мобил» среди конкурентов – это какой-такой «сбалансированный показатель» фирмы «Мобил»?