Digital@Scale

Радикальные преобразования в разных отраслях идут полным ходом. Например, китайский сталелитейный гигант Baosteel создал в интернете открытую торговую платформу под названием Ouyeel. Первые версии этого сайта электронной торговли всего лишь позволяли Baosteel предлагать свою продукцию в новом канале, но с тех пор платформа значительно расширилась – теперь на ней представлены также изделия конкурентов и сопутствующие услуги: финансовые, логистические, информационные и технические. Кроме того, Ouyeel использует мощный аналитический инструмент, который предоставляет информацию о ценах и другие результаты анализа. В период с 2013 по 2015 г. доходы от цифровой деятельности Baosteel ежегодно увеличивались более чем на 300 % и к концу 2015 г. обеспечили рост совокупной выручки более чем на 800 млн долл. США[2].

Цифровизация охватила и профессии, связанные с ручным трудом. Приведем пример компании Schindler, которая производит лифты и эскалаторы. Более половины ее персонала занимается эксплуатационным обслуживанием оборудования. Эти сотрудники заняты в основном ручным трудом, а качество их работы сильно зависит от их профессионализма. В прошлом сроки устранения проблем нередко увеличивались из-за того, что технические специалисты до выезда на объект не обладали достаточной информацией о проблеме и потому по прибытии на место могли не иметь при себе нужных инструментов и (или) запчастей. Кроме того, из-за необходимости повторно заказывать детали приходилось нести дополнительные издержки и снова выезжать на объекты. Компания Schindler сумела упростить весь этот процесс, автоматизировав диагностику и внедрив методы прогнозного анализа, чтобы заблаговременно устранять проблемы и заказывать запчасти. При этом фирма снабдила эксплуатационно-технический персонал устройствами iPhone и вспомогательными приложениями, чтобы облегчить работу на местах. Все эти меры позволили значительно повысить эффективность обслуживания, а также удовлетворенность клиентов и сотрудников[3].

Раннее распознавание барьеров на пути преобразований

Традиционные организации, как правило, чрезвычайно инертны. Пока дела идут хорошо, и начальство, и подчиненные обычно признают необходимость преобразований только на словах. Таким образом, любой руководитель, который действительно стремится изменить ситуацию в компании, должен анализировать и устранять препятствия на пути к этой цели.

Следует отметить, что особенно упорно сопротивляются переменам чаще всего именно эффективные организации. Они руководствуются собственной логикой, полагая, что любые изменения существующей системы негативно отразятся на эффективности, поэтому их нужно избегать. Нередко самые успешные руководители негласно тормозят преобразования, исходя из того, что лично они от этих перемен не выиграют практически ничего, а вот потерять могут многое. При этом зачастую эти люди пользуются в организации авторитетом и принадлежат к, так сказать, узкому кругу избранных, в связи с чем провести преобразования становится вдвое труднее. Возникает вопрос: а действительно ли компании нужны такие руководители? Пожалуй, нет.

Определение сильных сторон и уровня устремлений

Чтобы переместить свою компанию из аналогового настоящего в цифровое будущее, прежде всего необходимо сосредоточиться на имеющихся у нее преимуществах. Что отличает компанию от конкурентов? Технология, лежащая в основе продукта или услуги? Высокая лояльность клиентов? Привлекательность бренда? Все эти сильные качества играют важную роль и в цифровом мире. Их роль может меняться, но всякий, кто сумеет сохранить их, окажется в выигрыше.

Без четко поставленной цели путешествие в цифровой мир легко может превратиться в горестные скитания. В связи с этим корпоративное руководство должно сформулировать конкретную количественную или качественную цель и довести ее до сведения сотрудников. Промежуточные цели (в зависимости от того, удается ли их достичь и если да, то каким образом) также помогают определять, насколько успешно реализуется проект. Во всех этих аспектах – включая разъяснение необходимости действовать, разработку требуемых мер, выявление основных препятствий и важнейших преимуществ, а также формулировку целей – ответственность за результаты лежит на руководителях компании. В главе 3 мы рассмотрим, как отвечать на вопросы сотрудников о том, зачем нужно что-то менять, причем отвечать так, чтобы они с готовностью приступили к цифровым преобразованиям.

2.2. Что означает цифровизация для нашей компании и что мы должны выделить в качестве приоритетов?

У каждого человека свое понимание цифровизации. Прежде всего нам нужны структура и план действий. Чтобы ответить на вопрос «что?», рекомендуется ориентироваться на трехуровневую структуру, которая позволит правильно приоритизировать стратегические и операционные задачи.