Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах

Я, Рэнди Зальцман, всегда буду благодарен моим родным и детям за их любовь. Главной движущей силой всей моей жизни и работы над этой книгой является Джин Лидтка. Во-первых, это она сформулировала те четыре прекрасных вопроса и 15-ступенчатую модель дизайн-мышления, благодаря которым преподавание принципов креативного сотрудничества оказывается таким эффективным. Она всегда была и, надеюсь, дальше останется источником вдохновения для многих людей, особенно для меня, потому что она Джордж, который сумел стать Джеффри. Я благодарен другому моему соавтору Дейзи Эйзер, которая в одних случаях сохраняла полное спокойствие, а в других не переставала задавать вопросы и таким образом привнесла рациональное начало в иррациональную ситуацию, когда три человека пытаются написать 300 страниц связного текста, при этом двое из них муж и жена и оба очень упрямы. Отдельной благодарности Дейзи заслуживает за то, сколько сил она вложила в подготовку иллюстраций, графиков и фотографий, которые легко воспринимаются и производят нужное впечатление, не говоря уж о том, что не нарушают авторских прав. Спасибо вам обеим.

Часть 1. Зачем нужно дизайн-мышление

1. Как начать говорить об изменениях

Увлекательная история, происшедшая с огуречной водой

Статья в «Вашингтон пост» казалась совершенно безобидной. В ней высказывались большие надежды в связи с открытием в 2012 году Лаборатории инноваций Управления кадров США – организации, отвечающей за обучение и повышение квалификации всех федеральных государственных служащих. Lab@OPM располагается на подземном уровне штаб-квартиры Управления кадров в Вашингтоне, особой роскоши тут незаметно: площадь помещения – всего 3 тыс. квадратных футов. Его ремонт обошелся чуть больше чем в $1 млн (и, таким образом, не достиг даже десятой доли процента всего бюджета управления, составившего в том году $2 млрд); почти половина этой суммы ушла на то, чтобы соскрести с потолка асбест. В лаборатории в тот момент работало шесть человек.

В статье между делом был упомянут кувшин с огуречной водой[1], и он неожиданно привлек ненужное внимание Комитета по надзору за деятельностью и реформированием государственных органов палаты представителей Конгресса, отправившего формальный запрос в Счетную палату с требованием провести полный аудит лаборатории, существовавшей к тому моменту всего один год. Следующие девять месяцев сотрудники провели, в основном разговаривая с аудиторами, а не поддерживая развитие инноваций. В конце концов аудиторы составили в целом благоприятный отчет о работе лаборатории, и единственным критическим выводом, широко обсуждавшимся в СМИ, было замечание о том, что лаборатория не смогла менее чем за 18 месяцев своего существования внедрить «твердые принципы оценки своей работы». Ведущий колонки «Федеральный инсайдер» в «Вашингтон пост» использовал это сообщение, чтобы посмеяться над «жаргоном Кремниевой долины», ярким примером которого он счел «так называемую лабораторию инноваций».

Среди всего этого ажиотажа никто не обратил внимания на тот факт, что сотрудник лаборатории вообще-то купил огурец на свои собственные деньги в супермаркете Safeway, сам его порезал, положил в кувшин и залил водой из-под крана. Весь скандал разворачивался на фоне общего разочарования в деятельности Управления кадров, недовольства его методиками расчета пенсий или проверки службы безопасности. «Вот они на нас и накинулись», – печально прокомментировал один из сотрудников лаборатории.

Нам кажется, что это прекрасная иллюстрация того, как трудно работать по-новому в социальном секторе или пытаться заниматься дизайном ради общего блага.

Хорошая работа увлеченных людей оказывается под прицелом политиков и СМИ, добрые намерения и сложности на пути их реализации затмеваются сочетанием таких обстоятельств, с которыми редко сталкиваются в коммерческом секторе.

У истории об огуречной воде оказался на удивление хороший конец. На аудиторов Счетной палаты произвели сильное впечатление сложные условия, в которых приходилось работать Lab@OPM. Ее сотрудники проявили поразительную стойкость и по-прежнему прилагают огромные усилия, чтобы и дальше способствовать обновлению органов федеральной власти.

Но когда разговариваешь с сотрудниками Лаборатории правительственных инноваций в Вашингтоне, чувствуешь, что какой-то посттравматический стресс у них остался, воспоминания об огуречной воде не исчезли, хотя о ней больше и не говорят. Мы не знаем, сколько потенциальных инноваций не было реализовано из страха перед аудиторами или общественным осуждением.