Дизайн-мышление в бизнесе

Лаборатория SPARC — это дизайн-студия, внедренная в больницу (бывшее отделение урологии, если точнее), в котором дизайнеры, специалисты по бизнес-стратегии, врачи, специалисты в сфере здравоохранения и пациенты работают в тесной связи, разрабатывая идеи по совершенствованию ухода за пациентами. Лаборатория, с одной стороны, работает как экспериментальная клиника, а с другой — как независимое подразделение по дизайн-консалтингу для других подразделений больницы. В каждый конкретный момент в SPARC реализуется не менее полудюжины проектов — от переосмысления традиционного кабинета для осмотра и заканчивая прототипированием интерфейса электронной регистратуры. Работа сотрудников SPARC и их помощников направлена на трансформацию опыта пациентов во всей организации.

Будь то Диснейленд или больница — потребительский опыт и восприятие можно обеспечивать в самых веселых и самых серьезных категориях. Пример SPARC позволяет сделать вывод о том, что дизайн-мышление можно применять не только к продуктам и действиям, но и к самому процессу инноваций.

Менять поведение — или не менять

Многие расстроенные бренд-менеджеры (а также политики и сторонники здорового образа жизни) часто говорят, что если бы только потребители (а также избиратели и пациенты) изменили поведение, все бы было хорошо. К сожалению, заставить людей изменить поведение трудно даже при самых благоприятных обстоятельствах и почти невозможно в случае сопротивления.

Один из способов заставить людей испытать что-то новое — выстроить поведение, уже знакомое им. (Именно так мы сделали, использовав детские воспоминания взрослых американцев для создания нового концепта — прогулочного катания — для Shimano.) Столь же притягательная история началась, когда представители Bank of America обратились к IDEO за помощью в разработке продуктов, которые помогли бы им удержать прежних клиентов и в то же время привлечь новых. Команда разработала с десяток концептов — идеи продуктов для многодетных матерей, образовательные инструменты для родителей, обучающих детей ответственному планированию финансов, — однако один из концептов оказался особенно удачным: услуга, которая позволяла клиентам экономить больше. Главным было понимание поведения людей, так что мы надели на себя пробковые шлемы антропологов и отправились в естественную среду — Балтимор, Атланту и Сан-Франциско, — где попытались понять, как экономия представлена в жизни обычных американцев.

Мы поняли, что люди хотят экономить больше, но стратегий для этого существует всего несколько. В то же время многие люди подсознательно совершают действия в многообещающем направлении. Некоторые, к примеру, переплачивают по коммунальным счетам — то ли из любви к круглым цифрам, то ли из-за нежелания получить внезапный штраф за просроченный платеж. Еще один тип «невидимой экономии» — привычка сбрасывать мелочь в баночку в конце дня (к радости детей, считающих такую банку неисчерпаемым источником карманных денег, и к огорчению кассиров, которым приходится пересчитывать все эти монетки, меняя их на несколько долларов). Проектная команда пришла к выводу, что можно использовать такое поведение для стимулирования экономии.

В результате после многократных попыток, проверок и прототипов Bank of America запустил в октябре 2005 года новую услугу под названием «Сдачи не нужно». Эта услуга автоматически округляет покупки по дебетовой карте до ближайшего целого доллара, а разницу перечисляет на сберегательный счет клиента. Теперь, когда я покупаю кофе за 3 доллара 50 центов в Pete’s при помощи своей дебетовой карты, 50 центов, которые я получил бы в виде сдачи, если бы протянул кассиру 4 доллара, отправляются на мой сберегательный счет. Учитывая, как много кофе я пью, сбережения на счету растут быстро. И я не единственный, кто считает подобный способ удачным способом экономии. За первый год услуга привлекла 2,5 миллиона клиентов, открывших более 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Вряд ли можно было бы достичь подобных результатов, прося людей поменять их поведение, проводя скучные уроки о сложном проценте или читая лекции об истинной ценности денег. Вписав новую услугу в существующее поведение, IDEO предоставила клиентам то, что одновременно знакомо и притягательно ново. Даже не осознав этого, клиенты Bank of America начали добиваться результатов, которых не добивались никогда и которые вряд ли считали возможными.

Создание культуры восприятия посредством превращения каждого человека в дизайн-мыслителя