Добыча: Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть

Другой причиной была менявшаяся структура самой нефтяной промышленности. Национализм и погоня за рентой побудили правительства стран-экспортеров объявить о принадлежности нефтяных ресурсов своим странам, а затем самим продавать на мировых рынках постоянно растущий объем нефти. Этим они разорвали связи с ресурсами определенных компаний, нефтеперерабатывающими предприятиями и рынками за пределами своих стран. Компании, лишившись прямого доступа к ресурсам во многих регионах, обратились к поиску новых источников в других местах. Однако было ясно и то, что либо они должны меняться, либо, если будут держаться за старое, погибнут. Если они не останутся интегрированными компаниями, то им придется стать покупателями и трейдерами. Таким образом, центр их деятельности переместился с рынка долгосрочных контрактов на спотовый рынок. До конца 1970-х гг. на спотовые рынки попадало не более 10 % всей продававшейся в мире нефти, что было второстепенной операцией, одним из путей поглощения избыточной продукции нефтеперерабатывающих предприятий. К концу 1982 г., после потрясений, вызванных вторым энергетическим кризисом, уже свыше половины продававшейся в мире нефти либо поступало на спотовый рынок, либо шло по определяемым им ценам.

Лишенная выбора, первой на этот путь встала British Petroleum. После иранских событий и национализации в Нигерии она потеряла 40 % поставок – и это помимо потерь от национализации в Кувейте, Ираке и Ливии. Оказавшись в тяжелейшем положении и пытаясь как-то защититься, она вышла на спотовые рынки и начала во все большем масштабе покупать и продавать нефть. С появлением краткосрочных спотовых рынков преимущества интеграции «старого стиля» были уже не очевидными. Теперь обновленная ВР могла закупать самую дешевую нефть, повышать эффективность всех своих подразделений, бороться с конкуренцией, проявлять большую предприимчивость. К тому же компания стала менее централизованной: ее подразделения сами отвечали за свою рентабельность. Корпоративная культура 1970-х, где господствовал специалист по планированию поставок, сменилась культурой, в которой главными были трейдеры и коммерсанты. Компания, ранее считавшаяся полугосударственной, пошла по пути, как назвал его один из исполнительных директоров ВР, «гибкой ориентации на торговлю». А как же исторически сложившиеся ценности интеграции? «Определенная интеграция, конечно, вещь хорошая, но не настолько, чтобы за нее дополнительно платить, – заявил однажды новый президент ВР П.И. Уолтерс. – Мы должны проявлять большую гибкость».

Уолтерс стал инициатором перемен в ВР. Он уже давно пришел к выводу, что традиционная интеграция, где управление осуществлялось по компьютерным моделям, утратила смысл. Это открытие пришло к нему в одно субботнее утро июня 1967 г., через несколько дней после начала Шестидневной войны. Он косил газон у своего дома в Хайгейте, в Северном Лондоне, когда его подозвали к телефону – с ним хотел срочно переговорить руководитель отдела ВР по фрахтованию. Магнат танкерного флота Аристотель Онассис, сообщил он, внезапно аннулировал свои чартерные соглашения и предлагает ВР весь свой флот, но в два раза дороже, чем накануне. Ответ надо дать до полудня. И этот ответ должен был дать Уолтерс, который только что был назначен ответственным за логистику в глобальном масштабе. От его решения зависели десятки миллионов долларов. С упавшим сердцем он вдруг понял, что сейчас ему не поможет ни одна компьютерная программа – здесь можно рассчитывать только на свое коммерческое чутье. Он перезвонил в офис. Да, примите предложение, сказал он и вернулся стричь газон. События вскоре подтвердили правильность решения: к понедельнику танкерные расценки были в четыре раза выше, чем в пятницу.

С этого дня Уолтерс стал активным сторонником отказа от интеграции ВР. «Этот случай заставил меня думать о методах ведения нашего бизнеса, – сказал он. – Я понял, что сторонники сохранения интеграции идут в неправильном направлении. Они поручают машинам то, что должно решаться менеджерами». Одно время казалось, что пропаганда этих идей будет стоить ему потери должности, но он устоял и к 1981 г. стал председателем правления ВР, когда деятельность компании была на нуле. «Многие традиционные представления о ведении бизнеса рухнули», – заявил Уолтерс. Иранцы частично дезинтегрировали ВР, он закончит эту работу. «Я не признаю ни одной стратегии, которая не ведет к прибыльности», – пояснил он. Уолтерс прославился, заявив своим менеджерам, что «в ВР нет священных коров» и что «вы должны говорить нам, что имеет экономический смысл, а что нет. А я уже решу, что мы сохраним, а от чего откажемся». Истинной ценностью теперь стала экономическая целесообразность.