Добыча: Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть

Тем не менее Пикенс так и не угомонился: одно за другим он сделал предложения купить акции Phillips, правление которого находилось в Бартлсвилле, штат Оклахома, и Unocal из Лос-Анджелеса. Что касается Phillips, то за Пикенсом вплотную следовал весьма активный финансист с Уолл-стрит Карл Айкан, который уже прибрал к рукам Trans World Airlines. Обе компании, однако, устояли, отразив силами своих правлений попытки поглощения. Они залезли в долги, что позволило им выкупить акции по гораздо большей цене, чем до нападения, и увеличить таким образом выплаты акционерам. Но в обоих случаях Mesa получила значительную прибыль. Громкие требования заботиться об акционерной стоимости, по-видимому, теряли популистскую привлекательность у их держателей. После того как Unocal вышла из схватки целой, ее председателю правления Фреду Хартли позвонил Арманд Хаммер из компании Occidental и поздравил с победой, сказав, что он заслуживает Нобелевской премии за доблесть. Даже такая крупная интегрированная компания, как ARCO, понимала, что в финансовой атмосфере середины 1980-х и она может оказаться объектом нападения или очередного Пикенса, или его самого. «Мы были легкой добычей, – сказал Роберт Андерсон, – пока не подтянули цену акций ближе к стоимости нашей компании». Так ARCO провела своего рода самоприобретение, выкупив на заемные средства свои акции по более высокой цене и одновременно резко консолидировав операции и сократив численность служащих.

В следующие несколько лет реструктуризация путем слияний и поглощений даже среди гигантов нефтяной промышленности продолжалась. Royal Dutch/Shell заплатила $5,7 млрд за 31 % Shell Oil U.S.A., которая ей раньше не принадлежала. Для главных исполнительных директоров в Гааге и Лондоне это представлялось наилучшим вариантом из всех доступных им инвестиционных возможностей. British Petroleum уже работала совместно со Standard Oil of Ohio, созданной Джоном Рокфеллером и ставшей основой его Standard Oil Trust, для обеспечения возможности перекачки аляскинской нефти в Соединенных Штатах. В результате аляскинской сделки BP получила 53 % Sohio, а сама Sohio стала ее отделением в Америке. Но вялая и чрезвычайно дорогая программа поисковых работ, проводившаяся Sohio, а также фиаско в Муклуке вызвали у BP недовольство ее менеджментом, и она, выплатив другим акционерам свыше $7,6 млрд, полностью приобрела эту компанию и таким образом получила полный контроль над огромным потоком средств с Аляски.

В обстановке слияний и поглощений не привлекала к себе особого внимания, по крайней мере до начала 1990-х гг., лишь одна компания. Это была Exxon, которая в 1970-х сильно пострадала, сделав ряд неудачных приобретений. Два из них даже попали в список пяти самых неудачных, опубликованный Fortune. Миллиард долларов, напрасно потраченных за два года на программу разработки сланцев в Колорадо, также подействовал на нее отрезвляюще. Exxon пришла к выводу, что не может адекватно расходовать весь свой денежный поток на поисковые работы и поглощения или на новые виды деятельности, не связанные с нефтью. Более того, руководители Exxon считали своими политическими установками и чуть ли не кредо, что компания не вправе поглощать другие крупные нефтяные компании. У Exxon, как заметил председатель правления Клифтон Гарвин, была «покупкофобия».

Все это резко сокращало возможности компании. «У нас был большой денежный поток и не так много хороших инвестиционных проектов, в которые можно было их вложить», – пояснил Гарвин. Целесообразнее вернуть акционерам деньги, которые она была не в состоянии эффективно вложить, и предоставить им возможность делать с ними все, что они захотят. Так Exxon и поступила, произведя между 1983 г. и серединой 1990-х гг. выкуп акций, на который было затрачено $16 млрд. Это гарантировало акционерам повышение цены акций и хорошую прибыль, а также давало уверенность, что ни Бун Пикенс, ни кто-либо еще не смогут утверждать, будто акционеры Exxon находятся в невыгодном положении. Эта сумма в $16 млрд намного превышала плату Texaco за Getty, или даже Chevron за Gulf. Exxon действительно расходовала огромные деньги на приобретения, возможно, миллиард долларов в год, но ее интересовали не компании целиком, а определенные объекты собственности, и она продолжала спокойно работать, избегая всякой, в том числе и газетной, шумихи. Она также сократила на 40 % число своих служащих, в результате став меньшей компанией как в абсолютном, так и в относительном выражении по ресурсам и доходам в сравнении со своим историческим конкурентом и архисоперником Royal Dutch/Shell. Маркус Сэмюель и Генри Детердинг могли бы гордиться.