Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров

3. Когда мы говорим, что должны ждать, что конкретное действие даст результат, то не привязываемся к нему и не отказываемся от его выполнения. Наоборот, мы осознанно выбираем выполнять все возможные действия, которые есть в нашей картине мира, для достижения цели и осознанно выбираем уровень ответственности по отношению ко всем этим действиям.

— Ладно, теория понятна. Как быть на практике и как это использовать в переговорах?

— Вы согласны, что пока мы не выполним действие, не узнаем результат?

— Да.

— Согласны с тем, что уровень ответственности за выполняемое действие может повлиять на результат?

— Да.

— Тогда отвечу на оба вопроса по порядку.

Что делать на практике:

1. Выберите любые три односложных действия, которые вы запланировали выполнить завтра. Односложное действие выполняется в 1–2 шага: позвонить, написать, отправить сообщение и т. д.

2. Представьте, что эти действия нужно выполнить для того, чтобы они были выполнены, и не для чего иного.

3. Выполните их в заранее выбранное время.

4. Оцените уровень своей эмоциональной заинтересованности в результате. Предполагается, что вы выполните действие без радости или сожаления и на этом оно завершится.

Ежедневно занимаясь выполнением действий ради действия, вы сможете научиться осознанной независимости от принимаемых решений. Это не значит, что ответственность исчезнет. Наоборот, отсутствие эмоциональной вовлеченности позволит взглянуть на результат и оценить его без лишних красок в сухом остатке.

Как это применимо к переговорам?

Ответ напрашивается сам: если мы в переговорах эмоционально не заинтересованы, то наши действия дадут тот результат, на который мы способны на выбранном нами уровне ответственности.

Под ответственностью в данном случае понимается полноценное выполнение действия от начала до конца.

Если выполнять действия в формате «Должен ждать», появляется возможность оценить реальные результаты, не смешивая их с эмоциями.

В дальнейшем результативность действий можно повысить, задаваясь вопросом: что я еще могу сделать или как можно это сделать по-другому, чтобы получить лучший или конкретный результат?

Ответ на такой вопрос даст варианты действий, а повторное решение из позиции «Я должен ждать» позволит продолжать выполнять действия, совершенствуя свои навыки, знания и умения.

На основании вышеизложенного можно выдвинуть гипотезу, что переговорщики, владеющие навыком ведения переговоров в формате «Я должен ждать», с каждым разом становятся эффективнее и результативнее самих себя, так как выполняют действия и оценивают результаты без эмоциональной вовлеченности.

Теперь, когда мы знаем, как управлять фокусом внимания, и эмоционально не привязаны к результату наших действий, мы готовы к заключению взаимовыгодной сделки на переговорах.

3.5.3. Заключение договоренностей

Для многих переговорщиков этап заключения ассоциируется с сильными переживаниями и страхом сделать что-то не так либо договориться о том, что в дальнейшем не будет выполнено.

Поэтому важно заключать договоренности в три шага. Каждый далее предложенный шаг является самостоятельной структурной единицей текущего этапа. Потому можно менять количество шагов в переговорах, исходя из субъективных представлений о необходимости их использования.

Шаг 1. Анализ принимаемого решения

В практике ведения переговоров в нашей стране часто встречаются ситуации, когда стороны не анализируют принимаемые ими решения на момент заключения договоренностей.

На это есть две причины:

Во-первых, стороны пришли к договоренностям, которые одна из сторон просчитала заранее на этапе подготовки. Подобные ситуации чаще встречаются у опытных переговорщиков и реже у новичков.

Во-вторых, текущие переговоры носят срочный характер. Это значит, что есть четкие сроки, в которые сторонам необходимо прийти к договоренностям либо от них отказаться.

Обе причины, совпадение плана с фактом и срочность переговоров, не являются условием для отказа от предварительного анализа зафиксированных договоренностей. Если переговорщик понимает, что поспешные выводы о том, что договоренности выгодны, могут оказаться ловушкой, ему стоит обратиться к квадрату Декарта как к инструменту принятия решений.

Квадрат Декарта является достаточно простой техникой, которая не требует большого количества времени. С ее помощью можно быстро установить наиболее значимые критерии выбора, чтобы оценить последствия сформированных договоренностей.

Для того чтобы использовать квадрат Декарта, необходим минимальный набор инструментов: листок бумаги, ручка или карандаш и договоренности, ранее сформированные. Задача — письменно ответить на четыре базовых вопроса о рассматриваемом решении.

Зафиксируем правила, благодаря которым квадрат Декарта станет максимально полезен:

1. Отвечайте на вопросы последовательно. Сначала закончите с одним вопросом и только тогда переходите к следующему.