Договор по совести

Организация четырех крупных подрядных бригад заставила руководство СМУ перестроить также и работу всего аппарата.

Подряд стал заботой не только отдела труда и заработной платы, но и всех сотрудников управления.

В строительно-монтажном управлении создали группу подготовки бригадного подряда из двух опытных экономистов — начальника планового отдела А. С. Живило и старшего экономиста С. Г. Рожковой. Эта группа планировала бригадам на весь год объемы работ и заработную плату, перспективу на будущее, вела ежемесячное авансирование бригад и доводила до сведения руководства СМУ и треста предложения рабочих. Теперь у бригадиров отпала необходимость ходить в управлении по всем кабинетам.

Мы многие годы дружно работали с одними и теми же бригадами из других министерств. Все они, как и мы, — на подряде. Почти все объекты строили с одной и той же бригадой из Мннмонтажспецстроя — Михаила Жихарева.

Талантливый бригадир, специалист высокого класса, Михаил выделялся среди других прежде всего своей спокойной уверенностью. Физически мощный, настоящий русский богатырь, он даже своим внешним видом вызывал у людей почтение. Дело знал превосходно.

И вот однажды появился он вечером в нашей бытовке с целой пачкой чертежей мясокомбината. А мы тогда еще только-только приступили к его строительству — закладывали фундамент главного корпуса. Раскрыл Жихарев пачку с чертежами и говорит: «Вот, Пахомыч, смотри чертежи. Самое громоздкое оборудование предстоит нам монтировать на третьем этаже. А здесь по чертежам у тебя сплошные перегородки. Я тебя прошу: протащим оборудование по цеху, установим на место, тогда и клади свои перегородки. И еще: надо бы расширить проем для подачи оборудования. Проектный слишком мал».

Мы сделали все, как просил Миша.

А осенью, уже в ноябре, все убедились, как далеко вперед смотрел Жихарев. К мясокомбинату подвезли на трейлерах оборудование для третьего этажа. Конечно же, такие громадины не прошли бы в этот проектный проем, и перегородки пришлось бы ломать, а главное, задержался бы монтаж оборудования.

Мы были из разных ведомств, но вопрос решили по-государственному.

Спор о коллективном подряде

1975 год стал для нас годом больших надежд, связанных с переводом на подряд всего СМУ.

Первое полугодие закончилось успешно. Все четыре бригады набрали высокие темпы. Настроение у рабочих было отличное. Наше управление вышло на первое место в тресте по всем показателям и не только сумело погасить убытки, но даже в графе «Прибыль» появились первые десятки тысяч рублей.

Казалось, ничто не предвещало бури. Но она разразилась… В СМУ появился новый главный инженер. По моему глубокому убеждению, он совершенно не понял нового метода, да и не хотел вникать в его суть.

Конечно, и в бригаде, как я уже рассказывал, тоже не все сразу приняли подряд «на ура». Помню, как осенью 1971 года хмурый мужик Алексей Гражданкин пытал меня:

— Ты скажи, Пахомыч, за что я теперь премии получать буду?

— За дым, Леша, за дым, — отшучивался я. — Вот когда трубу построим и из нее дым пойдет, тогда прямо в банк на такси за премией поедем.

— Шутник ты, однако, Пахомыч, — ворчал Алексей. — Похоже, ты меня собираешься кормить одними обещаниями? Зачем мне журавль в небе? Давай лучше — по-старому…

Но с Алексея что спросишь? Всего четыре класса образования. Обидно, что именно руководитель не увидел в подряде главного: на строительной площадке появился рабочий коллектив нового типа.

Приступив к исполнению обязанностей, главный инженер прежде всего решил, что заработок у нас слишком большой, почему бы не срезать его.

На самом же деле заработная плата рабочих в нашей бригаде была почти такой же, как и э обычных, неподрядных бригадах треста и главка, хотя выработка гораздо выше. В этом легко можно было убедиться, взглянув на отчетные данные. Не материальные блага привлекали людей в подряде, а положение хозяина на стройке.

Экономисты позднее подсчитали, что темпы роста производительности труда в среднем за пять лет работы на подряде у нас были почти в 10 раз выше, чем в других управлениях треста «Мурманскпромстрой» (соответственно 9,6 и 0,9 процента в год). Ничто убедительнее не иллюстрирует возможности метода бригадного подряда.

Если бы это заставило главного инженера перестроить свою работу! К сожалению, он предпочел путь по наезженной колее; ни производительности обществу, ни зарплаты рабочим.

Но сумму основной заработной платы бригадам изменить в тот момент уже было невозможно — ведь действовали договоры подряда. Оставался другой вариант — уменьшить аккордные премии.

Не дожидаясь окончания договора, заключенного нами на семь месяцев — на первый этап строительства мясокомбината, — администрация управления не без участия главного инженера в нарушение условий подрядного договора утвердила выплату аккордных премий только за основные работы, как это принято при обычном аккордном наряде.