Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок

«Мы теперь не так часто видимся, – можете сказать вы. – Похоже, ты чувствуешь, что мы не обращаем на тебя никакого внимания, а ты видишь нас только раз в году, так почему ты должен тратить время на нас?»

Вы заметили, что этим вы только подтвердили ситуацию и навесили на нее ярлык – его печаль? Вот теперь вы можете сделать короткую паузу, чтобы дать ему возможность увидеть и оценить ваши попытки понять, что он чувствует, а затем разверните ситуацию, предлагая позитивное решение.

«Для нас это настоящий праздник. Мы хотим услышать то, что ты должен сказать нам. Нам очень дорого время, которое мы проводим с тобой, потому что мы чувствуем, что ты вычеркнул нас из своей жизни».

Исследования показывают, что лучший способ справиться с негативом – видеть его, но не реагировать и не осуждать. Затем сознательно навесить на него ярлык отрицательного чувства и заменить его сочувствием и позитивными мыслями, основанными на рациональном подходе.

* * *

Один из моих студентов Джорджтаунского университета, парень по имени Ти-Джей, который работал заместителем главного бухгалтера-контролера в клубе американского футбола Washington Redskins, применил этот урок во время учебы на моих курсах по ведению переговоров.

Дела в экономике в то время были хуже некуда, и обладатели сезонных абонементов на игры команды Redskins уходили толпами, чтобы избежать расходов. Что еще хуже, у команды был отвратительный год, и проблемы с удалением полевых игроков отталкивали болельщиков.

Руководитель финансовой службы команды день ото дня становился все злее и злее. За две недели до начала сезона он подошел к столу Ти-Джея и швырнул папку с бумагами.

«Вчера было лучше, чем сегодня», – сказал он и ушел.

В папке лежал список 40 владельцев сезонных абонементов, не оплатившие счета, USB-диск со сводной таблицей, где была указана информация о каждом владельце и сценарий, который следовало использовать при телефонном разговоре с ним.

Ти-Джей сразу же увидел, что сценарий был провальный. Начнем с того, что его коллеги уже пытались дозвониться до владельцев абонементов в течение нескольких месяцев, но их долг с тех пор только увеличился. «Я хотел бы сообщить вам,» – читал он, – что для того, чтобы получить свои билеты на первую игру сезона против New York Giants, вам нужно в полном объеме погасить задолженность до 10 сентября».

Это был глупый, агрессивный, негуманный, глухой стиль общения. Говоря иными словами, это был провал всего бизнеса. Ти-Джей должен был все время говорить «мне, мне, мне» без всякого понимания ситуации, в которой оказались владельцы абонементов. Никакого сочувствия. Никакого контакта. Просто отдайте мне деньги.

Может быть, мне не стоило говорить это, но сценарий не сработал. Ти-Джей оставил несколько сообщений: ни один человек не ответил.

Ти-Джей занимался на курсах всего несколько недель, но он сумел переписать сценарий. Эти изменения были небольшими. Он не предлагал болельщикам скидки. Он лишь добавил едва уловимое волнение по поводу звонков болельщикам, их ситуации и их любви к команде.

Теперь клуб назывался «ВАШИ Washington Redskins», и цель звонка была в том, чтобы обеспечить присутствие самых дорогих болельщиков команды – задерживающих оплату заказчиков – на первой игре сезона. «Преимущество домашней игры, которое создает каждый из вас по воскресеньям на стадионе FedEx Field, не останется незамеченным», – писал Ти-Джей. Затем он говорил следующее: «В эти трудные времена мы понимаем, что нашим болельщикам пришлось тяжело, и мы здесь, чтобы действовать вместе с вами». И после этих слов он просил владельцев абонементов перезвонить, чтобы решить их «уникальную ситуацию».

На первый взгляд, простые изменения, которые Ти-Джей внес в сценарий, создали глубокий эмоциональный резонанс у должников за абонемент. В нем упоминался их долг перед командой, но также указывался долг команды перед ними, и с помощью ярлыков, обозначавших тяжелые времена и стресс, который они создавали, рассеивалась самая сильная отрицательная динамика – их невыполненные обязательства, и проблема превращалась во вполне решаемую.