Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок

Да, я использовал слово «воображаемый». За все годы, что я занимаюсь частным бизнесом, я обязательно задаю этот вопрос почти всем частным предпринимателям и топ-менеджерам, с которыми я работал: был ли у них за все время работы хоть один случай, когда у той стороны переговоров, которая нарушила крайний срок, наступали отрицательные последствия? Среди сотен клиентов нашелся лишь один-единственный джентльмен, который дал серьезный обоснованный ответ и подтвердил, что такое было. Крайний срок часто устанавливают произвольно, он почти всегда гибкий и почти никогда не бывает причиной тех последствий, о которых мы думаем или о которых нам сказали.

Дедлайн – это пугало на переговорах, чаще всего это просто плод нашего воображения, нарушающий привычный порядок вещей без веской причины. Мантра, которой мы обучаем наших клиентов, звучит так: «Лучше не заключить сделку, чем заключить плохую сделку». Клиенты, которые выучили эту мантру как прописную истину, располагают всем необходимым временем для правильного ведения переговоров – и их терпение становится их грозным оружием.

* * *

Через несколько недель после того, как на Гаити начался бум похищения людей, мы стали замечать, что похитители используют два шаблона. Во-первых, самая напряженная ситуация была по понедельникам, словно похитителям хотелось выполнить «план» на неделю. Во-вторых, к концу недели негодяи начинали усиленнее требовать заплатить им выкуп.

Сначала мы не видели в этом никакого смысла. Однако внимательное прослушивание похитителей и расспросы спасенных заложников помогли нам обнаружить очевидную вещь: у преступников не было никакой политической мотивации. Эти парни были опереточными злодеями, которым хотелось получить деньги к пятнице, чтобы хорошо повеселиться в выходные.

Как только мы поняли шаблон их поведения и определили установленный похитителями дедлайн, у нас оказалось две ключевые порции информации, благодаря которым все рычаги давления на преступников оказались в наших руках.

Во-первых, если мы оставляли без внимания давление, нагнетаемое на зашедших в тупик переговорах до четверга или пятницы, то могли намного больше сократить сумму выкупа. Во-вторых, так как для того, чтобы хорошо провести уикенд на Гаити, вовсе не нужно 150 000 долларов, мы могли договориться о меньшей сумме, которой для этого будет достаточно.

Конкретные угрозы от преступников указывали на приближение установленного ими крайнего срока. «Отдайте нам деньги, или ваша тетя умрет» – эта угроза соответствовала раннему этапу, так как в ней время не указано. Появление более конкретных угроз указывает на приближение реальных последствий в указанное реальное время. Чтобы оценить уровень особой угрозы, мы обращаем внимание на то, сколько из шести вопросов – Что? Кто? Где? Когда? Почему? Как? – было задано. Когда люди угрожают, то сознательно или подсознательно создают неясности и лазейки, которыми они намерены воспользоваться. По мере того как неделя приближалась к концу, эти лазейки начинали закрываться – и подобная ситуация повторялась снова и снова в случаях похищения разных людей – таким образом, вскоре у нас сложился шаблон их действий.

Располагая этой информацией, я смог предположить, что похищение планировалось на четыре дня. От того, что я это понял, похищения не стали более приятными для их жертв, но они определенно стали более предсказуемыми – и более дешевыми – для их семей, находившихся на другом конце телефонной линии.

Это было похоже на обычные переговоры, в которых крайний срок может сыграть вам на руку. При покупке машины вам предложат более выгодную цену ближе к концу месяца, когда прибыль уже подсчитана. Корпоративные менеджеры по продажам работают на ежеквартальной основе и легче всего идут на уступки, когда квартал подходит к концу.

Теперь, зная, как специалисты по ведению переговоров используют дедлайны противников, чтобы получить преимущество, я должен предложить вам хранить собственные дедлайны в секрете. Именно этот совет вы получите от большинства экспертов старой школы ведения переговоров.

В своем бестселлере 1980 года «Вы можете договориться» эксперт по переговорам Херб Коэн рассказывает о своей первой крупной сделке в бизнесе, когда компания, в которой он работал, отправила его в Японию вести переговоры с поставщиком.