Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок

Теперь понятно, что метод «якорения» эмоций – просто незаменим, когда надо изменить восприятие реальности вашего противника. Но делать первый шаг – не лучшая идея, когда дело доходит до переговоров о цене.

Когда знаменитый режиссер Билли Уайлдер предложил знаменитому писателю детективов Рэймонду Чандлеру написать в 1944 году сценарий уже ставшего классикой фильма «Двойная страховка», Чандлер был новичком в Голливуде. Однако он был готов вести переговоры, и при встрече с Уайлдером и продюсером фильма Чандлер первый сделал предложение о гонораре: он резким тоном потребовал 150 долларов в неделю и предупредил Уайлдера, что на всю работу ему понадобится три недели.

Уайлдер и продюсер едва смогли сдержаться, чтобы не расхохотаться, потому что они планировали платить Чандлеру 750 долларов в неделю и знали, что на написание сценария фильма уходит несколько месяцев. К счастью, отношения с Чандлером для Уайлдера и продюсера были дороже, чем пара сотен долларов, поэтому они сжалились над ним и позвонили агенту, чтобы он представлял Чандлера на переговорах.

Я знаю похожий случай: у меня был студент по имени Джерри, который по-королевски испортил переговоры о своей зарплате, когда первый назвал желаемую сумму (хочу сказать, что это случилось до того, как он стал моим студентом).

На собеседовании в нью-йоркской финансовой фирме он потребовал 110 000 долларов, во многом потому, что впоследствии ожидалось повышение на 30 %. И только после того, как он начал работать, он понял, что фирма изначально платила всем участникам этой программы по 125 000 долларов.

Вот почему я хочу, чтобы вы позволили своему оппоненту первому «заякорить» переговоры о деньгах.

Реальная проблема заключается в том, что в момент встречи за столом ни одна из сторон не обладает полной информацией друг о друге. Это зачастую означает, что вы знаете недостаточно для того, чтобы с уверенностью открыть свои карты. Это особенно актуально, когда вы не знаете рыночной стоимости того, что вы покупаете или продаете, как в случае с Джерри или Чандлером.

Если «якорит» другая сторона, вам тоже может повезти: у меня было много переговоров, когда первое предложение другой стороны было выше окончательной цифры, которую я держал в голове. Если бы я озвучил свою сумму первым, они бы согласились, а я бы ушел с проклятием победителя или с синдромом раскаяния покупателя, с тем выворачивающим нутро чувством, что вы переплатили или продешевили.

Вместе с тем вы должны быть осторожны, когда позволяете «якорить» другим. Вы должны психологически подготовиться к тому, чтобы не сдаться при первом же предложении. Если другой парень – профи, акула, то он пойдет на крайние меры для того, чтобы изменить вашу реальность. И затем, когда он вернется с абсурдным предложением, оно покажется вам разумным – совсем как дорогой айфон за 400 долларов кажется нам разумным предложением после того, как была снижена его сумасшедшая цена в 600 долларов.

Тенденция привязки с помощью крайних цифр – это психологический поворот, известный как эффект якоря и корректировки. Исследователи обнаружили, что мы, как правило, вносим коррективы, начиная с первых контрольных точек. Например, большинство людей, увидев строку 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1, считают, что результат будет выше, чем в этой же строке, записанной в обратном порядке. Это происходит потому, что мы концентрируем внимание на первых цифрах и, исходя из этого, делаем выводы.

Но это совсем не значит, что вам нужно всегда использовать этот прием. Правила, подобные этому, легко запомнить, но, как и большинство упрощенных подходов, они не всегда являются хорошими советами. Если вы имеете дело с противником-новичком, у вас может появиться искушение стать акулой и сделать привязку к крайним цифрам. Если же вы действительно знаете рынок и имеете дело с таким же информированным профи, то можете «поиграть» цифрами, только чтобы ускорить переговоры.

Вот мой личный совет по поводу того, нужно ли быть акулой, которая ест неопытного противника. Просто помните, что ваша репутация идет впереди вас. Я знал одного руководителя, о котором все говорили, будто он жестоко подавляет своих противников, – и вскоре с ним уже никто не хотел иметь дело.

3. Установите диапазон