Долг. Мемуары министра войны

Я собственными глазами видел примеры, подтверждающие правоту вековой мудрости: качества, важные для военного руководства и для успеха на войне, совсем не те же самые, которые необходимы в мирное время. На войне принципиально важны смелость, способность подстраиваться под обстоятельства, творчество, осмысленное пренебрежение правилами, умение рисковать и определенная жестокость. Но подобные качества вряд ли пригодятся офицеру в мирное время. За десять лет войны в Ираке и Афганистане слишком многие офицеры побывали на командных должностях – потому что кадровая служба в США определила их как «следующих в очереди», а не потому, что они оказались наиболее квалифицированными для этой работы. И слишком много талантливых офицеров, добившихся несомненного успеха на поле боя, были вынуждены покинуть Ирак и Афганистан чересчур рано, просто по воле безликого монстра кадровой службы. Когда страна воюет, командующим и боевым командирам на местах нужно предоставить свободу действий, чтобы они сами решали, кого увольнять, а кого просить задержаться в строю. В военное время, я считаю, процедуры мирного времени следует модифицировать, чтобы старшие офицеры в зонах боевых действий могли подбирать себе подчиненных по собственному усмотрению. Нежелание признавать этот факт явилось, на мой взгляд, следствием менталитета мирного времени, который был свойствен всему министерству обороны США, культивировался среди старших гражданских чиновников и даже среди большинства генералов и адмиралов – пока наши парни сражались и умирали далеко от дома. Я ощутил настоятельную потребность вмешаться.

Управление министерством обороны

Министерство обороны США – крупнейшая и самая сложная организация на планете: три миллиона человек, гражданских служащих и военных, бюджет (на последний год моего руководства) свыше 700 миллиардов долларов. Почти все в Пентагоне – профессиональные карьеристы, имеющие твердые, хоть и не абсолютные, гарантии занятости. Каждый крупный департамент министерства – бюджет, закупки, политика – имеет собственное «лобби» внутри Пентагона и за его стенами. Местные и федеральные чиновники, конгрессмены, лоббисты, промышленники, отставные старшие офицеры – все они, так сказать, «гребут в свою сторону», причем нередко эти стороны – разные. И как же министру в таких условиях установить контроль, а затем разработать и осуществить программу преобразований?

Прежде всего, если министр и вправду намерен руководить Пентагоном – и реально что-то менять, а не просто «председательствовать», – нужно четко сформулировать свои планы, реалистичные и целеполагающие, и приступить к разработке стратегии по достижению конкретных целей. В одном случае достаточно обойтись убеждениями и уговорами, в другом придется, что называется, драть глотку – и так во всем. Сугубо конкретные цели, сжатые сроки, регулярные личные доклады министру – вот единственный способ заставить людей сосредоточиться на выполнении планов. В организации должны видеть, что министр лично интересуется этими вопросами, лично руководит процессом и ориентируется исключительно на практические результаты. Именно так я поступал в первые два года работы – в случаях с MRAP, со средствами РНР, с заботой о раненых и с помощью тем, кто воевал в Ираке и Афганистане. Как неоднократно упоминалось выше, я также устраивал регулярные видеоконференции с нашими командующими в Багдаде и Кабуле, чтобы узнавать напрямую о состоянии дел на фронте и при необходимости гарантировать скорейшее выполнение запросов с мест (а также чтобы держать командиров в курсе политической ситуации в Вашингтоне). Этот подход я использовал и при обсуждении военных программ весной 2009 года, и когда понадобилось провести их повторную ревизию в 2010 году.

Реализуя стратегию изменений, министр не вправе перепоручать тяжелую работу своему заместителю – последний просто-напросто не пользуется нужным влиянием в самом Пентагоне, в Белом доме и в конгрессе. Министр должен разбираться в подробностях и в полной мере понимать суть вопросов и проблем. Задача в том, чтобы, оставаясь «наверху», откуда открывается широкая перспектива, достаточно глубоко вникать в детали и принимать взвешенные и исполняемые решения – а уже затем делегировать полномочия по их реализации. «Микрознание» не должно превращаться в микроменеджмент, но оно помогает держать людей в нужном тонусе: они сознают, что министру отлично известно, что, черт побери, происходит. Если министр обороны не станет в это погружаться, он станет свадебным генералом, будет наслаждаться всеми атрибутами своего положения – большой самолет, многочисленная свита, много пышных церемоний и речей, – но окажется в заложниках у военных ведомств, у пентагоновской бюрократии и собственных сотрудников, лишится авторитета, не сможет эффективно руководить министерством и не сумеет перестроить работу Пентагона, не говоря уже о том, чтобы перевести его на военные рельсы.