Дорога в будущее

В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонентов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных средств – появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество, IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переопределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь вырвалась бы в лидеры.

К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии на MS-DOS, передаваемые фирмам – сборщикам IBM-совместимых персональных компьютеров. Наше сотрудничество с IBM началось при разработке операционной системы, которая должна была заменить MS-DOS; впоследствии ее назвали OS/2. По соглашению, Microsoft имела право продавать другим изготовителям компьютеров ту же операционную систему, которую IBM поставляла вместе со своими машинами. И мы, и IBM могли самостоятельно расширять эту операционную систему (т.е. идти дальше совместных разработок). В целом на этот раз ситуация складывалась иначе, чем при работе над MS-DOS. Теперь IBM держала под контролем стандарт, который должен был укрепить ее позиции в производстве оборудования для персональных компьютеров и мзйнфреймов. Она непосредственно участвовала в разработке и реализации OS/2.

В планах IBM, связанных с корпоративным программным обеспечением, OS/2 отводилось центральное место. Она должна была стать первой реализацией архитектуры IBM – Systems Application Architecture, которую компания намеревалась сделать единой платформой прикладных программ для всей линейки компьютеров – от мэйнфреймов и машин среднего класса до персональных. IBM рассчитывала на то, что распространение ее технологий с мэйнфреймов на персональные компьютеры привлечет большинство корпоративных заказчиков, которые все активнее переходили с мэйнфреймов и мини-компьютеров на ПК. Кроме того, предполагалось, что это даст IВМ дополнительное преимущество над конкурентами, не имеющими доступа к технологиям мэйнфреймов. IBM внесла собственные усовершенствования в операционную систему OS/2 (в этом варианте она называлась Extended Edition – расширенное издание), в том числе сервис для коммуникаций и баз данных. Она планировала также создать полный набор офисных приложений – OfficeVision, – которые бы работали на базе расширенного варианта OS/2. Эти приложения, включая текстовый процессор, позволили бы IBM стать лидером на рынке прикладных программ для персональных компьютеров и конкурировать с Lotus и WordPerfect. Но разработка комплекса OfficeVision требовала усилий тысяч и тысяч сотрудников. При этом OS/2 превращалась не просто в операционную систему, а в эдакое знамя «крестового похода» этой корпорации.

Разработки осложнялись тем, что проект должен был отвечать множеству противоречащих друг другу требований, а также планам IBM относительно Extended Edition и OfficeVision. Тем временем Microsoft вырвалась вперед и подготовила ряд приложений для OS/2, но наш интерес к ней постепенно таял. Мы согласились участвовать в этом проекте, уверенные, что IBM позволит сделать OS/2 чем-то достаточно близким к Windows, чтобы программисты, внося минимальные модификации, могли предлагать приложения для обеих платформ. Но IBM настаивала, чтобы приложения были совместимы с ее мэйнфреймами и системами среднего класса. Мы поняли: OS/2 превращается в какого-то монстра, ориентированного скорее на мэйнфреймы, чем на персональные компьютеры.

Деловые отношения с IBM были жизненно важны для нас. В тот год (1986) мы объявили о ликвидности акций, переданных в свое время ряду сотрудников. Именно тогда Стив Балмер и я предложили IBM приобрести 30% собственности Microsoft (по минимальной договорной цене), чтобы она могла разделять наши успехи или – провалы. Мы полагали, что это сблизит наши компании и позволит нам сотрудничать более продуктивно. Но IBM это не заинтересовало.

Мы работали не покладая рук над совместным с IBM проектом, стремясь благополучно завершить его. Я чувствовал, что для наших компаний это билет в будущее... Но, увы, проект только увеличивал пропасть между нами.