Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук

Мои родители к этому моменту вернулись из Гонконга и вызвались управлять нашим рестораном в течение нескольких следующих лет. Блюда мы назвали в честь разных доткомовских компаний. Одним из всеобщих пристрастий стал «жареный рис Akamai».

У нас был ресторан, тренажерный зал, кинотеатр, бизнес-инкубатор и квартиры, и все под одной крышей. Мы наняли несколько человек для обслуживания офиса.

Так мы творили свою собственную вселенную.

После того как персонал Zappos переехал в наше здание (сначала в переделанный пентхаус, а потом окончательно в помещение бизнес-инкубатора), я стал больше времени тратить на эту компанию.

В рейвах, которые я посещал, постепенно все сильнее чувствовалось коммерческое начало и все заметнее стало проявляться желание организаторов заработать, а не способствовать распространению PLUR-культуры. Вечеринки начали привлекать других людей, и поведение посетителей изменилось. Я понял, что открыл для себя рейв в момент, когда это движение шло на спад.

Без «Клуба BIO» в качестве центрального места для сбора друзей наш клан, который мы создавали, начал медленно распадаться. Поначалу нас связывала общая цель: формирование сообщества. Тогда это возбуждало: мы видели, как каждый день растет и крепнет наш круг.

Но помимо общения и вечеринок общей цели у нас не было. Мы продолжали встречаться, но без чего-то, к чему можно было стремиться вместе, и без места сбора «по умолчанию», аналога Central Perk, часть членов группы сосредоточилась на том, что происходило в их жизни. Некоторые из нас попытались понять, что нас может увлечь по-настоящему, на чем еще, помимо вечеринок, мы можем сконцентрироваться.

Одним из таких людей был я.

* * *

Мне всегда нравилось планировать и проводить вечеринки, потому что я и правда получал удовольствие от идеи проектировать и создавать незабываемые впечатления и воспоминания. Я получал удовольствие от реакции людей, от их «вау!» при виде ни на что не похожего убранства помещения, когда они приходили на праздник.

Как благодарны были люди, когда подходили ко мне в конце вечера или на следующий день и говорили спасибо за потрясающе проведенное время.

Но как бы ни было увлекательно проводить вечеринки, я не думал об этом как об основном своем занятии. Это было хобби, увлечение, а мне нужно было придумать что-то более значимое, чему можно было бы полностью посвятить себя.

Говорят, что инновации действуют как афродизиак. Делать первоначальные инвестиции, чтобы финансировать новые идеи, было восхитительно, но в относительно короткие сроки мы с Альфредом вложились в двадцать семь компаний, и деньги кончились, фонд опустел. А не имея инвестиционного капитала, мы больше не могли участвовать в новых проектах, и удовольствие от осознания себя инвестором быстро стерлось.

В то время почти каждая идея, о которой мы слышали, казалась нам великолепной, поэтому средства разошлись стремительно. (Десять лет спустя оказалось, что на большинстве компаний, в которые мы инвестировали, фонд получил небольшую прибыль, а основная масса прибыли возникла благодаря Zappos: вложения в эту компанию окупились четырехкратно, что сделало Venture Frogs одним из наиболее успешных фондов за период с 1999 года.)

В апреле 2000 года на фондовом рынке начался обвал цен на акции крупных доткомовских компаний, что вызвало панику в Кремниевой долине. Многие компании прекратили работу, и венчурные фонды, с которыми мы связывались в попытке получить финансирование для следующего этапа развития проектов из нашего портфеля, свернули деятельность и отказались выделить средства почти во всех случаях.

Пара компаний переехала в помещение нашего бизнес-инкубатора, но, не получив дополнительных средств, они перестали платить по счетам и были закрыты уже через несколько месяцев.

В конце концов в инкубаторе осталась одна Zappos, и мы не питали иллюзий, что в ближайшее время там появится кто-то еще. Наступили плохие времена – и для фонда, и для инкубатора, и для Zappos.

Мы с Альфредом поставили перед собой амбициозную цель открыть второй фонд и привлечь в него 100 миллионов долларов. Все документы были готовы, поэтому мы обратились к инвесторам, вложившим деньги в первый фонд, с предложением участвовать и во втором.

Наш первый фонд был великолепным поводом для знакомства с множеством интересных компаний и людей за сравнительно короткое время. Мы, как главные управляющие, были увлечены идеей притянуть к себе и заставить вращаться эту вселенную. Нам нравилось узнавать о новых компаниях, знакомиться с новыми людьми, загораться новыми идеями и делать новые инвестиции.

Проблема была в том, что после того, как мы вкладывали средства, бóльшую часть времени приходилось посвящать компаниям, дела в которых шли не очень хорошо и которые не могли привлечь дополнительный венчурный капитал, чтобы продолжать свою деятельность.