Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

Слова имеют значение. И если вы будете слушать достаточно внимательно, вы, возможно, начнете улавливать слегка отличный, чуть сильнее подчеркивающий значимость цели акцент. Упомянутый выше Гэри Хэмел говорит: «Цели менеджмента обычно описываются такими словами, как “рациональность”, “преимущество”, “ценность”, “превосходство”, “фокус” и “дифференциация”. При всей важности этих понятий, им недостает силы, чтобы во­одушевлять человеческие сердца». «Лидеры бизнеса, — утверждает он, — должны найти способы наполнить прозаическую деловую деятельность более глубокими, затрагивающими душу идеалами, такими как честь, правда, любовь, справедливость и красота»^{104}. Привнесите больше человечности в риторику человека, и вам, возможно, удастся сделать более человечными его действия.

С помощью такого подхода к словам Роберт Райх, бывший министр труда США, оценивает здоровье любой организации. Он называет его «тестом на местоимения». Посещая какое-нибудь предприятие, он обычно задает рабочим несколько вопросов о компании. Разумеется, он прислушивается к содержанию их ответов, но особое внимание он обращает на то, какие местоимения они используют. Для них компания скорее «они» или «мы»? «Их» компании и «наши» компании, отмечает он, это совершенно разные места работы^{105}. И в системе Мотивация 3.0 местоимение «мы» побеждает.

Политика

Между словами, которыми оперируют в организациях, и целями, к которым они стремятся, лежит политика, которую они проводят, дабы преобразовать первое во второе. Здесь тоже можно заметить ранние предвестники нового подхода. Например, многие компании в последнее десятилетие затратили много времени и сил на выработку принципов корпоративной этики. Однако не заметно, чтобы примеры неэтичного поведения стали более редкими. Хотя эти принципы могут представлять определенную ценность, в качестве политики они способны приводить к непредвиденным последствиям в виде сдвига целенаправленного поведения от схемы типа I к типу X. Вот как это объяснял преподаватель Гарвардской школы бизнеса Макс Бэйзерман:

«Допустим, у вас работают люди с высокими стандартами поведения, и вы задаете им довольно слабый набор этических норм, которым они должны соответствовать. В результате, когда вы говорите им, что работать нужно так, потому что считаете, что это правильно, они понимают все наоборот, так как для них это означает, что действовать нужно так, чтобы были поставлены все галочки».

Представьте, например, организацию, которая пропагандирует позитивные ценности, в частности, стремится сделать мир лучше, создавая рабочие места для самых разных категорий сотрудников. Если свести эту моральную позицию к перечню пунктов, позитивные ценности неожиданно оказываются просто набором требований, которым должна удовлетворять организация, чтобы продемонстрировать, что не занимается дискриминацией.

Теперь очевидно, что для организации важно не столько декларируемое равенство и единение людей, сколько проставление галочек, указывающих, что она все делает правильно (и поэтому защищена от судебных исков). Раньше ее работники были внутренне мотивированы поступать правильно, а теперь у них есть внешняя мотивация — стараться, чтобы компанию не завалили судебными исками и штрафами^{106}.

Иными словами, люди могут отвечать минимальным этическим стандартам, позволяющим избегать наказания, но эти принципы не сделали ничего для повышения значимости целей в корпоративной среде. Гораздо эффективнее было бы использовать потенциал автономии для выработки максимального высоких целей. Два следующих примера продемонстрируют, что я имею в виду.

«Ценность жизни может быть измерена способностью человека оказывать влияние на судьбу менее обес­печенных сограждан. Поскольку смерть — это абсолютная неизбежность для каждого, важной переменной остается качество жизни, проживаемой человеком с момента рождения до смерти».

Билл Стриклэнд,  лауреат награды Фонда Макартуров,  основатель Манчестерской гильдии мастеров