Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

Представьте, что вы продукт-менеджер и ваша зарплата преимущественно зависит от выполнения конкретного показателя продаж в текущем квартале. Если вы умны или вам нужно кормить семью, вы изо всех сил будете стараться достичь этой планки. И вас, вероятно, мало будет заботить следующий квартал, или благополучие компании, или вопрос о том, достаточно ли она инвестирует в исследования и разработки. А если вас охватит паника, то вы можете начать срезать углы на пути к выполнению квартального плана.

Теперь представьте, что вы продукт-менеджер и ваш доход определяется несколькими факторами: вашими квартальными продажами; вашими показателями продаж за год; доходом и прибылью компании в текущем году; уровнем удовлетворенности ваших клиентов; количеством предложенных идей для новых продуктов и, наконец, оценками ваших коллег. Если вы сообразительны, вы, вероятно, постараетесь продавать достаточное количество продукции, быть полезным для своих клиентов, будете помогать товарищам по работе и, вообще, хорошо выполнять свою работу. Когда показатели столь разнообразны, их труднее фальсифицировать.

Кроме того, не устанавливайте слишком высокое вознаграждение за достижение этих показателей. Если вознаграждение за их выполнение будет скорее скромным, чем огромным, оно не так сильно будет сужать фокус людей или поощрять их воспользоваться для достижения цели непозволительными средствами.

Разумеется, найти правильное сочетание показателей трудно, к тому же оно будет уникальным для каждой организации. Учтите также, что некоторые люди неизбежно найдут способ обойти даже самую тщательно откалиброванную систему. Однако использование разнообразных критериев, отражающих представление о качественной работе во всей ее полноте, может трансформировать часто контрпродуктивные вознаграждения категории «если–то» в менее опасные с точки зрения последствий награды «вот теперь, когда…».

Тип I с точки зрения родителей и педагогов: 9 идей о том, как помочь нашим детям

Все дети приходят в этот мир любознательными и самостоятельными, настоящими представителями типа I. Но многие из них в конце концов превращаются в отчужденных и послушных людей типа X. Почему? Возможно, проблема в нас, во взрослых, управляющих школами и возглавляющих семьи. Если мы хотим подготовить молодых людей для вступления в мир, где работают по-новому, и что еще важнее, если мы хотим, чтобы они жили полной жизнью, нам нужно вырвать образование и семейное воспитание из тисков Мотивации 2.0.

К сожалению, в этой сфере, как и в бизнесе, наблюдается разрыв между научным знанием и деятельностью педагогов и родителей. Науке известно (и вам также, если вы читали вторую главу), что если вы пообещаете ребенку дошкольного возраста наградить его за нарисованную картинку грамотой, то он, возможно, нарисует ее для вас, а затем надолго потеряет интерес к рисованию. Но, несмотря на все эти свидетельства и тот факт, что мировой экономике требуется все больше нестандартно, творчески мыслящих людей, очень многие школы движутся в противоположном направлении. Они делают еще больший акцент на рутинные упражнения, зубрежку и стандартизацию. И вооружаются целым арсеналом наград категории «если–то»: пицца за прочтение книги, iPod за появление в классе, наличные за хорошие отметки. Мы покупаем послушание учеников, вместо того чтобы увлекать их, пробуждать в них интерес, учить их встречать трудности.