Dream Team. Как создать команду мечты

Вот такую презентацию я предложил Доминике и Хортицу:

По сути, с нее и началось эпохальное движение от ситуации 2003 года, когда продажи были, мягко говоря, не на самом лучшем уровне: увеличились всего на 1 %. Да, безусловно, фактор колебания валютных курсов сыграл свою роль (в тот год евро довольно сильно вырос по отношению к рублю), и это снизило прирост продаж. Тем не менее продажи, да и вся система находились в довольно плачевном состоянии.

Сейчас, оглядываясь на конец 2003 года, думаю, что ключевым фактором успеха было довольно быстрое определение болевых точек компании. Можно было долго разбираться, что и как работает неправильно, почему тот или иной процесс дает сбой, но мне удалось примерно за месяц сформулировать самые важные первые шаги для улучшения ситуации в долгосрочной перспективе. Понятно, что изменения предлагались довольно серьезные и они предполагали совершенно другой подход к работе почти 90 % людей в отделе, но необходимость реформы была настолько очевидной для меня, что я, ни секунды не мешкая, приступил к написанию первого плана. В общем, главное – ввязаться в драку, а там разберемся!

Эволюция отдела продаж

Я прекрасно понимал, что невозможно одним ударом перестроить весь отдел, и начал с самого простого – нашел способ сделать полевую организацию ответственной за продажи дистрибьюторов на местах – «внешних» продажах. («Внутренние» продажи – продажи дистрибьютору, за них отвечает КАМ; «внешние» продажи – дальнейшие продажи дистрибьютора магазинам и прочим заказчикам, за них отвечает РСМ.) Преобразования в отделе продаж выглядели следующим образом:

Отдел продаж – основная роль и задачи

Фокусдо:

• Проверка дистрибуции.

• Поиск новых заказчиков.

• Переводные заказы.

• Иногда продажи.

• Проверка цен.

Фокуссейчас:

• ПРОДАЖИ!

Мы наконец-то решили превратить проверяющую организацию в продающую!

В каждом регионе у нас уже были РСМ и торговые представители. Учитывая ввод выделенных торговых представителей у дистрибьютора, мы разделили функцию нашего торгового представителя на две различные позиции.

Список приоритетов для этих членов команды теперь был таков:

Представитель по работе с ключевыми клиентами. Описание работы:

• Ответственность за объем продаж своей секции.

• Ответственность за прямое покрытие.

• Ключевые клиенты – разных форматов: оптовики, рынки, розничные магазины.

• Планирование и исполнение всех инициатив и запусков.

• Постоянный поиск дополнительного объема продаж.

Представитель по работе с дистрибьютором. Описание работы:

• Выделенные отделы дистрибьюторов.

• Контроль, тренинги и развитие выделенных отделов.

• Постановка целей по объему и дистрибуции.

• Полная ответственность за объем продаж через ВО[6].

Региональный менеджер. Описание работы:

• Общий контроль за регионом.

• Ответственность за объем продаж региона.

• Контроль и развитие дистрибьюторов.

• Управление торговыми представителями по работе с ключевыми клиентами и торговыми представителями по работе с дистрибьюторами.

• Планирование мероприятий по продвижению продукции.

• Взаимодействие с КАМ.

Таким образом, вводилась новая позиция и, что самое главное, появлялось новое и незнакомое слово для всей полевой организации – ответственность за продажи.

Не все были готовы эту ответственность на себя взять, и в 2004 году мы произвели самую существенную кадровую реформу – я поменял много людей; часть из них, поняв, что грядут не самые желательные для них перемены, ушли сами. 2004-й стал годом непрекращающихся интервью. Вначале было важно определить, кто остается, и такая возможность была дана всем. Я за полгода 2004-го познакомился лично с каждым ключевым менеджером, чтобы понять, будем мы дальше плыть вместе или нет. По некоторым было сразу понятно, что мы расстаемся, другие вполне могли перестроиться, а были некоторые (хоть и меньшинство), которые вызывали восхищение, и мы продолжали работать вместе.

С июля 2004 года мы начали встречаться с новыми кандидатами. Процесс принятия новых людей оказался крайне непростым. Часто у нас с Димой и Сергеем были диаметрально противоположные точки зрения (мы отсматривали кандидатов в основном в их отделы). Я в первую очередь обращал внимание не на профессиональные навыки – несмотря на всю важность этого критерия, не удовлетворявший ему кандидат и не мог оказаться на собеседовании (эту часть работы выполнял отдел по работе с персоналом), – а на то, каков был сам по себе человек: горели ли у него глаза, испытывает ли он прилив сил и эмоций, рассказывая про достигнутые им результаты, что им движет в делах. Ребята проверяли, насколько он успешен как менеджер, просили его/ее рассказать про успехи, про выдающиеся достижения, а я в этих примерах смотрел на другое. Мне важно было увидеть, вдохновляем ли кандидат, есть ли у него энергия и желание добиваться невозможного.