Думай медленно... решай быстро

Этот мощный тезис можно считать самой важной частью совета, как именно повысить точность прогнозирования посредством улучшения методики. Использование дистрибутивной информации, полученной от других проектов, сходных с тем, для которого строится прогноз, и называется применением «стороннего взгляда», то есть профилактикой ошибки планирования.

Теперь у этой профилактики появило сь техническое название – прогнозирование по исходной категории (объекту-аналогу). Фливбьорг применил ее для нескольких транспортных проектов в разных странах. «Сторонний взгляд» осуществляется при наличии крупной базы данных, представляющей сведения о планах и результатах множества проектов и статистические данные о возможных перерасходах средств и времени, а также о частоте недоделок.

Метод предсказания, применяемый Фливбьоргом, похож на тот, что рекомендуют для исправления ошибки пренебрежения априорной вероятностью:

1. Определите соответствующую исходную категорию (перепланировка кухни, крупный железнодорожный проект и тому подобное).

2. Добудьте статистические данные по исходной категории (затраты в пересчете на милю железнодорожных путей или долю перерасхода бюджета в процентах). Используйте статистику для построения базового прогноза.

3. Используйте конкретную информацию для модификации б азового прогноза, особенно если есть шанс столкнуться с проявлениями оптимистического искажения.

Исследования Фливбьорга направлены на то, чтобы помочь властям в осуществлении государственных проектов, предлагая статистику перерасходов по аналогичным проектам. Лица, принимающие решения, нуждаются в реалистичных оценках затрат и выгод по каждому предложению до того, как оно будет принято или отклонено. К тому же чиновникам наверняка понадобится оценить резерв бюджета на случай перерасходов. Правда, в этом случае опасения имеют тенденцию сбываться (как сказал Фливбьоргу один чиновник, «резерв бюджета для контрактника что мясо для льва: только покажи – проглотит»).

Организациям трудно противодействовать попыткам соперничающих за ресурсы управленцев строить излишне оптимистичные планы. При хорошем управлении организация будет поощрять планировщиков работать точно и наказывать за неумение предвидеть трудности, а также за пренебрежение при учет е непредвиденных помех – «неизвестных неизвестностей».

Решения и ошибки

После той пятничной встречи прошло больше тридцати лет. Я часто думал о ней и каждый год по нескольку раз упоминал на лекциях. Моим друзьям наскучила эта история, но я извлек из нее не один урок. Спустя почти пятнадцать лет с тех пор, как мы с Амосом впервые написали об ошибке планирования, я вернулся к этой теме с Дэном Ловалло. Мы вчерне разработали теорию принятия решений, в которой оптимистическое искажение служит важным источником принятия риска. В стандартных рациональных моделях экономики люди берут на себя риски, если благоприятствуют обстоятельства, – то есть принимают некую вероятность получения убытков при достаточной вероятности успеха. Мы предложили альтернативную идею.

Когда дело доходит до прогнозирования рискованных начинаний, исполнители легко становятся жертвами «ошибки планирования». Под ее влиянием они выносят реше ния, основанные не на рациональной оценке возможных потерь, прибылей и перспектив, а на обманчивом оптимизме. Они переоценивают выгоды и недооценивают затраты. Они проигрывают в уме сценарии успеха и пропускают каверзные места, где можно ошибиться или обсчитаться. В результате они затевают проекты, которые заканчиваются перерасходами бюджета, временными задержками, невозвратом средств или же остаются незавершенными.

С этой точки зрения, люди часто (но не всегда) принимаются за рискованные проекты, так как излишне оптимистичны по поводу предстоящих событий. Я еще возвращусь к этой мысли на протяжении книги – возможно, она поможет объяснить, почему затеваются тяжбы, начинаются войны и открываются частные фирмы.

Проваленный экзамен

В течение многих лет я считал основным выводом из истории со спецкурсом тот факт, что мой друг Сеймур, прогнозируя будущее проекта, не придал значения тому, что знал о других похо жих проектах. Я приноровился рассказывать об этом, изображал себя умным собеседником и проницательным психологом. Только недавно я понял, что сам оказался неумелым руководителем и главным остолопом во всем этом деле.