Думай медленно... решай быстро

Несколько лет назад мне выпала необычная возможность непосредственно изучить иллюзию финансового умения: меня пригласили выступить перед группой инвестиционных консультантов фирмы, предоставляющей финансовые рекомендации и прочие услуги весьма состоятельным клиентам. Я попросил снабдить меня данными для подготовки презентации и получил настоящее сокровище: финансовую отчетность за восемь последовательных лет, где подытоживались результаты инвестиционной деятельности двадцати пяти консультантов. Годовые показатели каждого консультанта фактически определяли размеры их годовых премий. Далее было нетрудно составить рейтинг консультантов в соответствии с успехом их деятельности, определить, наблюдались ли у них устойчивые различия в умениях и с каким постоянством эти консультанты год за годом добивались бомльших прибылей для своих клиентов.

 Чтобы ответить на этот вопрос, я вычислил коэффициенты корреляции рейтинга консультантов за первый и второй год, затем за первый и третий, первый и четвертый и так далее. Таким образом, у меня получилось 28 значений коэффициента, по одному на каждую пару лет. Я знал теорию и был готов к тому, что найду лишь слабое доказательство существования устойчивого умения. Однако результат меня поразил: среднее значение коэффициента было равно 0,1. Иными словами, нулю. Устойчивой корреляции, указывающей на существование различий в умениях, не обнаружилось. Результаты походили на исход игры в кости; никаких признаков умений не существовало.

Никто из сотрудников фирмы не подозревал о природе игры, которую вели финансовые аналитики. Сами аналитики при этом ощущали себя профессионалами своего дела, занятыми серьезной работой, и их начальство придерживалось того же мнения. В вечер перед семинаром мы с Ричардом Талером ужинали в компании высших должностных лиц фирмы – людей, которые определяли размер ежегодных премий. Мы попросили наших собеседников угадать междугодичную корреляцию рейтингов их подчиненных. Они решили, что знают, к чему мы клоним, и ответили: «Корреляция невысока», «Показатели наверняка колеблются». Вскоре выяснилось, что в среднем нулевой корреляции не ожидал никто из присутствующих.

Мы хотели разъяснить руководству фирмы, что они поощряют везение, а не умения, – то есть простую удачу при создании инвестиционных портфелей. Потрясением для них наше утверждение не стало, мы не заметили никаких признаков недоверия к нашим словам. Впрочем, немудрено: в конце концов, мы проанализировали их собственные показатели, а руководство было достаточно умным, чтобы сделать для себя выводы без подсказок с нашей стороны. Мы вежливо удержались от комментариев и спокойно продолжили ужин. Я понял, что и наши открытия, и выводы руководства пущены побоку; жизнь фирмы потекла своим чередом. Иллюзия умения – это не единичное заблуждение; оно свойственно всей культуре финансовой отрасли. Факты, его опровергающие и тем самым угрожающие самоуважению и репутации финансовых работников, попросту не берутся в расчет. Разум их не усваивает. Это отчасти верно применительно к статистическим исследованиям эффективности труда, рассчитывающим степень априорной вероятности, которую об ычно игнорируют, если она противоречит личному опыту.

На следующее утро мы ознакомили финансовых консультантов с результатами своих исследований и столкнулись с аналогичной реакцией. Имеющийся опыт осмотрительного решения сложных задач представлялся консультантам более убедительным, чем непонятные факты статистики. По завершении семинара один из руководителей, с которыми мы ужинали накануне, подвез меня в аэропорт. Прощаясь, он слегка обиженно заметил: «Я много сделал для нашей фирмы, этого у меня никто не отнимет». Я в ответ улыбнулся и промолчал, но про себя подумал: «Однако я у вас именно это и отнял. Если своим успехом вы обязаны слепому случаю, не многовато ли чести?»

Что подкрепляет иллюзии умения и значимости?

Когнитивные иллюзии зачастую устойчивее обмана зрения. Ваше знание об иллюзии Мюллера-Лайера никак не влияет на ваше восприятие длины линий, но изменяет поведение. Вы понимаете, что нельзя ве рить первому впечатлению о длине линий со стрелками и вообще – тому, что видишь. Когда у вас повторно спрашивают, какая линия длиннее, вы выражаете свое осознанное убеждение, игнорируя иллюзию. Однако же когда мы с армейскими коллегами узнали, что наши тесты оценки лидерских способностей мало что показывают, то умом мы восприняли этот факт, но он никак не повлиял на наши чувства и действия. Еще в большую крайность впали финансовые консультанты, услышав наши с Талером выводы: и руководители, и рядовые работники тут же упрятали их в архив своей памяти, где они никому не причинят вреда.