Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Колю мучит бессонница. Выходные он проводит на работе. Далее следуют развод с женой, проблемы с подчиненными, затем с начальством, потому что высшее руководство интересуется: «Коля, ну как же так? Ты же еще вчера был таким классным парнем, отлично работал и показывал великолепные результаты. Где же твои результаты сейчас? Почему подразделение-то падает? Да и ты сам, похоже, перестал что-либо делать».

А Коля молчит. Краснеет и молчит. Потому что ответить нечего, он не знает, что сказать. Раньше он получал задачу, просто хорошо ее выполнял, раз в неделю отчитывался на планерках и все было здорово. Получал премию — квартальную, годовую, — любил жену, выходные проводил с семьей и детьми. А теперь — все. У Коли ступор.

Я сейчас описал ситуацию кратко. На самом деле у нее много этапов, каждый из них я буду подробно рассматривать дальше. Но основные проблемы такого Коли:

• нет подготовки;

• нет понимания, что делать;

• нет знания даже первых шагов.

Новоиспеченные руководители, не имеющие управленческого опыта, даже если им далеко за тридцать, не понимают, с чего начинать. Их никто не научил управлять людьми, не передал навык. Может быть, грамотно передали дела и ознакомили с должностными обязанностями, но само понимание, как с ними справляться, осталось за кадром. И вот он, момент истины: «А зачем вообще мне была нужна эта должность?!»

Помимо страшного краха иллюзий — мол, начальником быть легко — есть здесь и положительные моменты. У каждого руководителя имеются перспективы: дальнейший карьерный рост, хорошее повышение зарплаты и в конечном счете возможность выхода в топ-менеджмент компании либо переход в другую компанию на более высокую должность; ну и, наверное, уже как высший пилотаж — создание своего бизнеса.

В любом случае каждый сотрудник компании проходит свой жизненный цикл, как и каждый руководитель и, собственно говоря, сама компания.

Что происходит в жизненном цикле руководителя?

Назначение

Первая руководящая должность — с небольшим количеством подчиненных, обычно невеликим функционалом и не слишком серьезной ответственностью. В подчинении — от двух до пяти человек. Такое небольшое подразделение.

Дальше по схеме: он не справляется со своими обязанностями, вылетает из компании и начинает искать новую работу. В резюме пишет, что был руководителем, его приглашают на собеседование, где задают вопрос:

— Сколько людей было у вас в подчинении?

Он говорит:

— У меня было такое-то количество подчиненных, я выполнял такие-то задачи.

И на вопрос: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?» — отвечает, что его там не поняли, недооценили, высший руководящий состав плох и так далее, и тому подобное.

Увольнение

Что происходит дальше? Горе-руководитель, идущий по этому пути, действительно глубоко убежден в том, что его и правда недооценили, в то время как он молодец, классный специалист, столько лет отдавший бывшему работодателю, и его следовало ценить только лишь за это. Но, к сожалению, все немного не так. И теперь он долго будет бегать от одного работодателя к другому. В результате, возможно, и наберется какого-то опыта, но чаще всего это опыт в прохождении собеседований, поиске новой должности, составлении и размещении впечатляющего резюме… Это один вариант пути, по которому может пройти руководитель, так и не став настоящим управленцем.

Но есть и другой вариант: новоиспеченный руководитель начинает изучать литературу, а затем применять эти знания на практике, причем тут очень важно и не погрузиться в теорию слишком глубоко, и не практиковать огульно что попало. Если точнее, сценарий строится примерно так: поставлена задача, имеются теоретические знания, полученные за какой-то период — может быть, за час, два, три, максимум за день.

На следующий день после теоретической подготовки полученные знания надо внедрить на практике. Без этого все теории — просто звук пустой, шум ветра в коридорах, ни о каком результате и речи быть не может.

Сценарий внутреннего роста

Итак, первое, что необходимо сделать: получив теоретические знания сегодня, завтра же начать претворять их в жизнь, то есть внедрять, пусть хотя бы на 10–20%. Это лучше, чем прочитать гору специальной литературы и не внедрить вообще ничего.

Сценарий внутреннего роста настоящего управленца на самом деле прост: изучение, внедрение, получение обратной связи от коллектива и ее спокойный анализ, то есть объективная оценка состояния дел — что сделано правильно, где допущена ошибка, исправление ошибок (доработка); и вновь — изучение, внедрение, анализ, доработка.

Потом, через определенный период — как правило, от года до трех лет (у каждого по-разному, я называю средние временные интервалы), — управленец может шагнуть на следующую ступень: либо он приступает к руководству более серьезным подразделением, либо переходит в более крупную компанию.