Двадцать три грабли

Быть в нормальном эмоциональном состоянии и своим энтузиазмом заражать людей, которые на вас работают.

Представьте, что вам нужно сделать две задачи, каждая из которых занимает по одному часу. Если вы будете делать попеременно то одну, то другую задачу, то в общей сложности у вас уйдет гораздо больше двух часов. Вы потеряете драгоценные минуты на переключения между задачами. Точно так же, если вам звонит десять подчиненных в то время, когда вы занимаетесь решением своих задач, то вы с трудом сможете выполнять свои дела и снова будете изображать вратаря. Поэтому работу нужно структурировать.

Чему нужно научить сотрудников:

1. Сотрудник должен проанализировать, необходимо ли сообщать собственнику о возникшей проблеме, имеются ли на то достаточные основания. Ваши подчиненные должны понимать, а нужно ли вообще сообщать вам об этой проблеме? Иногда сотрудники обладают потребностью просто поделиться сообщением о той ситуации, которую они уже решили, чтобы заслужить ваше одобрение. Но так ли это вам необходимо знать?

Руководителю следует сообщать о тех проблемах, когда сотрудник не может найти способ решения или когда откладывание задачи может привести к существенным последствиям. Владелец не должен радостно врываться в решение каждой проблемы, поэтому предварительно лучше спросить у сотрудника, уверен ли он в том, что вам необходимо в эту ситуацию вмешаться.

2. О проблеме вам сообщается в следующей последовательности:

– суть проблемы;

– предполагаемые причины возникновения;

– что было уже сделано;

– что планируется сделать.

Если сотрудники будут в таком виде формулировать свои проблемы, то много задач они решат в процессе сами.

3. Все несрочные вопросы и проблемы надо решать на регулярных совещаниях. Все вопросы, которые можно отложить до планерки или совещания, должны быть отложены до отведенного им времени. Можно отправлять несрочные вопросы в письменном виде (на почту или в корпоративной системе задач).

4. Рекомендуем выделить в своем ежедневном расписании такое время, например с 17.00 до 18.00, когда любой сотрудник может позвонить с любым вопросом. Вы можете назвать это «час открытых дверей», и вам необходимо будет приучить своих сотрудников с несрочными вопросами обращаться к вам именно в это время.

В компаниях, где отсутствует инструкция по взаимодействию с руководителем, большинство сотрудников страдают нестерпимым желанием решать свои вопросы в любое удобное для них время. Именно поэтому в нашей системе сотрудник должен привыкнуть, что основные несрочные вопросы он копит к совещанию, а если вопрос к вам требует раздумий, то он формулирует его в письменном виде. Если сотруднику необходимо личное общение или совет, он приходит к вам в «час открытых дверей», и если уж случилось что-то совсем страшное, то он может позвонить в любое время.

Чтобы сотрудники привыкли к такому образцу поведения, вам нужно тоже перестать поощрять их сиюминутную потребность в общении. Поэтому, когда вам звонит сотрудник, вы можете прямо спросить: «А это должно обсуждаться именно сейчас? Или может подождать до совещания или “часа открытых дверей”?». Если вы введете систему, но не будете ей следовать, то хаотический поток информации не прекратится изливаться на вас. Помните, что чем больше вы будете заставлять людей думать над задачей, тем больше вероятности, что они решат ее самостоятельно.

Совсем плохим и опасным признаком для собственника являются звонки на регулярной основе от сотрудников, которые не являются вашими прямыми подчиненными. Это зачастую свидетельствует о том, что их руководитель не справляется. Сотрудник так поступает не из прихоти, а от безысходности. Очень велика вероятность, что с таким руководителем вам надо будет прощаться. Подчиненные результативного руководителя часто даже не знают, кто собственник компании и как ему позвонить.

Для решения задач, которые стоят перед владельцем бизнеса, крайне важно, чтобы он управлял своим временем, а не наоборот. Поэтому необходимо научить сотрудников бережно относиться к вам и вашему графику работы.

Проверочный список:

1. Назначить регулярные совещания с прямыми подчиненными, если их еще нет в вашем календаре.

2. Ввести «час открытых дверей», когда сотрудники могут прийти к вам с вопросами.

3. Написать инструкцию по коммуникации с вами и донести ее до сотрудников.

Грабля 23. Назначаем исполнительного директора и уходим

Вся наша книга посвящена процессу трансформации стихийно рожденного существа, движимого одним энтузиазмом владельца, в организованную бизнес-машину. Наша цель была, чтобы по мере чтения этой книги и внедрения инструментов, о которых мы рассказывали, ваша компания становилась все более структурированной и принимала черты взрослого, осмысленного бизнеса.